Een universiteit runnen is iets heel anders dan een blikfabriek draaiende houden. Wetenschappers onderhouden vaak een inniger band met hun vakbroeder in Californië dan met collega’s op de gang.
En de ondersteunende medewerkers leven in weer een andere wereld. Kortom, de manager in het universitaire bedrijf krijgt te maken met aparte types en extra problemen. En daar is hij of zij vaak niet voor opgeleid. Om in die lacune te voorzien, organiseert een afdeling van DPO de leergang human resource management. De u-raad zette flink het mes in het budget, maar toch gaat er ook dit najaar weer een cursus van start.
,,Eigenlijk is het maar vreemd dat een onderwijsinstelling zo weinig tijd en geld besteedt aan de opleiding van haar eigen medewerkers. Zeker in de wetenschappelijke geledingen krijgen personeelsleden van de TU veel minder trainingen en bijscholing dan mensen op vergelijkbare functieniveaus in het bedrijfsleven.” Aldus ir. J. Koudijzer, manager van het CIM, het interfacultaire centrum voor Computer Integrated Manufacturing. Hij is een van de twintig cursisten uit het universitaire wereldje van Leiden, Rotterdam en Delft, die van september 1994 tot maart dit jaar de leergang human resource management volgden.
Koudijzer is zeer te spreken over de opzet en de inhoud van de cursus, die volgens hem een veel breder terrein bestrijkt dan alleen het personeelsbeleid. ,,Gelukkig maar, anders mis je weer de samenhang met de andere facetten van management”, vindt Koudijzer. ,,In de leergang worden de strategie en de structuur van een organisatie geïntegreerd met de beschikbare systemen, de benodigde staffuncties, de sleutelvaardigheden van de medewerkers en de gemeenschappelijke waarden en normen.”
Het programma is opgezet aan de hand van het 7-S model van organisatie-adviesbureau McKinsey. ,,Dat is natuurlijk maar een model”, weet Koudijzer, ,,maar het is wel een handige checklist om te zien of je alle facetten tot hun recht hebt laten komen. Anders krijg je dat managers al hun tijd besteden aan verbeteringen van structuren en systemen, die gemakkelijker te beschrijven zijn dan cultuurveranderingen en menselijke motivaties.”
Zes
De universiteitsraad kortte flink op het budget voor de stafafdeling Management Development (MD) bij de behandeling van de begroting voor 1995. Van 914.000 gulden ging het naar 514.000; de vier ton kwam ten goede aan de post ‘om- her en bijscholing ten behoeve van reorganisaties’. Toch is Personeel en Organisatie, waar MD onder valt, niet van plan de leergang human resource management op een laag pitje te zetten. Er staat 75.000 gulden voor gereserveerd. ,,Deelname van ongeveerzes TU-managers aan deze leergang lijkt een reeële verwachting”, aldus de toelichting in de begroting.
,,Naarmate de overheid de eerste en tweede geldstrom verder indamt, neemt het belang van managementvaardigheden toe”, aldus MD-adviseur ir. J. van Splunter. ,,De faculteiten moeten geld gaan vragen voor de werkzaamheden die zij voor de buitenwereld verrichten. Zij moeten gaan functioneren als kleine bedrijven, zonder dat de ruimte voor creativiteit en wetenschappelijk onderzoek door de commerciële belangen in het gedrang komt. Van leidinggevenden vereist dat hele andere vaardigheden en inzichten.”
Gedurende een half jaar komen de deelnemers aan de leergang zeven keer bijeen in een hotel in Noordwijk, waar zij meerdere dagen en nachten verblijven. Het programma wordt gepresenteerd door een Haagse organisatieadviseur, twee bedrijfskundige kopstukken van de Groningse universiteit en een management-hoogleraar, die speciaal uit Canada komt overvliegen.
De kosten van de cursus komen volgens Van Splunter neer op circa tienduizend gulden per persoon. ,,Als je ziet wat je daarvoor krijgt is dat niet veel, zeker niet in vergelijking met de bedragen die het bedrijfsleven aan bijscholing en training spendeert.” Een deel van het budget gaat op aan de informele ‘franje’ van uitgebreide lunches en diners, maar volgens dr.ir. T. van der Hagen, wetenschappelijk onderzoeker reactorfysica aan het Interfacultair Reactor Instituut, heeft ook deze franje een onmisbare functie in het programma.
,,Als je het halverwege de leergang wilt hebben over de manier waarop je als baas met je medewerkers omgaat, dan kom je al gauw op hele persoonlijke en gevoelige onderwerpen. Tegenover wildvreemden zouden de meeste mensen daar niet zo openhartig over willen praten. Maar door de informele contacten ontstond er tussen de bedrijven door zo’n vertrouwde sfeer in de groep, dat de deelnemers heel veel van zichzelf durfden te laten zien. Daardoor werd de discussie over stijlen van leidinggeven het meest boeiende onderdeel van de hele leergang.”
Rollenspel
Universitair hoofddocent dr.ir. W. van den Broek (faculteit Mijnbouw) is het met Van der Hagen eens, al vond hij de rollenspellen waarin de verschillende managementstijlen aan de orde kwamen ook het moeilijkste deel van de cursus. ,,Ik houd er persoonlijk helemaal niet van om hoog van de toren te blazen en dan is het heel vreemd om in zo’n rollenspel ineens dictatoriaal te moeten optreden en duidelijke grenzen te moeten stellen. Maar het is beslist nuttig om te weten dat er verschillende manieren van leidinggeven mogelijk zijn, al moet je volgens mij juist onderzoekers en wetenschappers ook weer niet teveel onder druk zetten. Anders raak je de inspiratie kwijt. Je hebt toch te maken met allemaal individualisten en dat maakt leidinggeven in een universiteit veel moeilijker dan het runnen van een blikfabriek.”
De human resource management leergang is speciaal gericht op de cultuur en omgangsvormen in het universitaire ‘bedrijf’. ,,Veel managementtrainingen gaan uit van de situatie in een commerciële organisatie”, constateert Van der Hagen. ,,Maar een universiteit zit heel anders in elkaar. Wij hebben hier vaak intensiever contact met een collega-onderzoeker inCalifornië dan met de andere mensen op de gang. Vakgroepen weten van elkaar niet waar ze mee bezig zijn en de binding met de TU als geheel is ook minder sterk dan de vakinhoudelijke band met de buitenwereld.”
Uit zijn ‘vorige levens’ in een accountantskantoor en een ziekenhuis weet A. Scheerman, hoofd financieel-economische zaken van de faculteit Scheikundige Technologie en Materiaalkunde, mee te praten over het verschil tussen de cultuur in een universiteit en andere dienstverlenende instituten. ,,De wetenschappers en de mensen in ondersteunende functies lijken in verschillende werelden te leven. Ik geef leiding aan een financieel administratieve staf van elf mensen, maar moet ook veel overleggen met de hoogleraren en met de beheerder van de faculteit. Ik heb me voor de human resource management leergang opgegeven om mijn blikveld te verbreden en de mogelijkheden voor een betere communicatie tussen beide werelden te onderzoeken en in beide opzichten werden mijn verwachtingen ruimschoots waargemaakt.’
De leergang is zeker niet alleen bedoeld voor mensen die nog een hele weg te gaan hebben op de carrièreladder. ,,Voor ons zijn ook hoogleraren een belangrijke doelgroep”, aldus MD-adviseur Van Splunter. Juist een hoogleraar bevindt zich volgens hem in een kwetsbare positie. ,,Iemand wordt om zijn wetenschappelijke kwaliteiten benoemd tot hoogleraar en krijgt vervolgens voornamelijk te maken met managementtaken, waarvoor hij helemaal niet is opgeleid. Voor heel wat hoogleraren is dat een behoorlijke teleurstelling.”
Wachtlijst
Prof.dr.ir. P. Dewilde, hoogleraar elektrotechniek en directeur van het chiplaboratorioum Dimes, heeft naar eigen zeggen zeer genoten van de leergang. ,,Mensen zijn beperkte wezens, die zich al snel door bestaande vooroordelen laten leiden. Vooral onder TU-managers viert specialistisch denken hoogtij en dat leidt vaak tot moeilijkheden in de werkverhoudingen. Op deze leergang leer je hoe belangrijk het is om met de nodige pluriformiteit naar de taak van de manager te kijken. Je leert te denken in alternatieven, en dat werkt zeer geestverruimend. Ik heb in dat opzicht voorral veel gehad aan de intensieve kennismaking met de deelnemers uit Rotterdam en Leiden, die toch weer een hele andere kijk op de wereld hebben dan wij.”
Vanuit Delft kunnen er per jaar acht tot tien managers aan de leergang deelnemen. Het aantal aanvragen is de laatste jaren groter dan het aanbod. De volgende cursus, die in september van start gaat, zit al zo goed als vol. ,,Wij zijn alweer bezig met de wachtlijst voor het jaar daarop”, aldus Van Splunter. ,,Iedere aanvrager krijgt een persoonlijk gesprek waarin de wensen en verwachtingen ten aanzien van de opleiding op een rijtje worden gezet. Bovendien brengen wij hen in contact met een van de vroegere deelnemers, omdat die het beste kunnen vertellen wat de leergang human resource management te bieden heeft.”
De blijvende betrokkenheid van de oud-deelnemers is volgens de MD-adviseur van wezenlijk belang voor een beter managementklimaat in de universiteit. ,,Tijdens de cursus ontstaat er op informele basis een hecht netwerk vanpersoonlijke contacten, waarin ook op de langere termijn voortdurend kennis en ervaringen worden uitgewisseld. Dat is een onbetaalbaar neveneffect van deze leergang.”
MD-adviseur Van Splunter: ,,…onbetaalbaar neveneffect…”
,
Een universiteit runnen is iets heel anders dan een blikfabriek draaiende houden. Wetenschappers onderhouden vaak een inniger band met hun vakbroeder in Californië dan met collega’s op de gang. En de ondersteunende medewerkers leven in weer een andere wereld. Kortom, de manager in het universitaire bedrijf krijgt te maken met aparte types en extra problemen. En daar is hij of zij vaak niet voor opgeleid. Om in die lacune te voorzien, organiseert een afdeling van DPO de leergang human resource management. De u-raad zette flink het mes in het budget, maar toch gaat er ook dit najaar weer een cursus van start.
,,Eigenlijk is het maar vreemd dat een onderwijsinstelling zo weinig tijd en geld besteedt aan de opleiding van haar eigen medewerkers. Zeker in de wetenschappelijke geledingen krijgen personeelsleden van de TU veel minder trainingen en bijscholing dan mensen op vergelijkbare functieniveaus in het bedrijfsleven.” Aldus ir. J. Koudijzer, manager van het CIM, het interfacultaire centrum voor Computer Integrated Manufacturing. Hij is een van de twintig cursisten uit het universitaire wereldje van Leiden, Rotterdam en Delft, die van september 1994 tot maart dit jaar de leergang human resource management volgden.
Koudijzer is zeer te spreken over de opzet en de inhoud van de cursus, die volgens hem een veel breder terrein bestrijkt dan alleen het personeelsbeleid. ,,Gelukkig maar, anders mis je weer de samenhang met de andere facetten van management”, vindt Koudijzer. ,,In de leergang worden de strategie en de structuur van een organisatie geïntegreerd met de beschikbare systemen, de benodigde staffuncties, de sleutelvaardigheden van de medewerkers en de gemeenschappelijke waarden en normen.”
Het programma is opgezet aan de hand van het 7-S model van organisatie-adviesbureau McKinsey. ,,Dat is natuurlijk maar een model”, weet Koudijzer, ,,maar het is wel een handige checklist om te zien of je alle facetten tot hun recht hebt laten komen. Anders krijg je dat managers al hun tijd besteden aan verbeteringen van structuren en systemen, die gemakkelijker te beschrijven zijn dan cultuurveranderingen en menselijke motivaties.”
Zes
De universiteitsraad kortte flink op het budget voor de stafafdeling Management Development (MD) bij de behandeling van de begroting voor 1995. Van 914.000 gulden ging het naar 514.000; de vier ton kwam ten goede aan de post ‘om- her en bijscholing ten behoeve van reorganisaties’. Toch is Personeel en Organisatie, waar MD onder valt, niet van plan de leergang human resource management op een laag pitje te zetten. Er staat 75.000 gulden voor gereserveerd. ,,Deelname van ongeveerzes TU-managers aan deze leergang lijkt een reeële verwachting”, aldus de toelichting in de begroting.
,,Naarmate de overheid de eerste en tweede geldstrom verder indamt, neemt het belang van managementvaardigheden toe”, aldus MD-adviseur ir. J. van Splunter. ,,De faculteiten moeten geld gaan vragen voor de werkzaamheden die zij voor de buitenwereld verrichten. Zij moeten gaan functioneren als kleine bedrijven, zonder dat de ruimte voor creativiteit en wetenschappelijk onderzoek door de commerciële belangen in het gedrang komt. Van leidinggevenden vereist dat hele andere vaardigheden en inzichten.”
Gedurende een half jaar komen de deelnemers aan de leergang zeven keer bijeen in een hotel in Noordwijk, waar zij meerdere dagen en nachten verblijven. Het programma wordt gepresenteerd door een Haagse organisatieadviseur, twee bedrijfskundige kopstukken van de Groningse universiteit en een management-hoogleraar, die speciaal uit Canada komt overvliegen.
De kosten van de cursus komen volgens Van Splunter neer op circa tienduizend gulden per persoon. ,,Als je ziet wat je daarvoor krijgt is dat niet veel, zeker niet in vergelijking met de bedragen die het bedrijfsleven aan bijscholing en training spendeert.” Een deel van het budget gaat op aan de informele ‘franje’ van uitgebreide lunches en diners, maar volgens dr.ir. T. van der Hagen, wetenschappelijk onderzoeker reactorfysica aan het Interfacultair Reactor Instituut, heeft ook deze franje een onmisbare functie in het programma.
,,Als je het halverwege de leergang wilt hebben over de manier waarop je als baas met je medewerkers omgaat, dan kom je al gauw op hele persoonlijke en gevoelige onderwerpen. Tegenover wildvreemden zouden de meeste mensen daar niet zo openhartig over willen praten. Maar door de informele contacten ontstond er tussen de bedrijven door zo’n vertrouwde sfeer in de groep, dat de deelnemers heel veel van zichzelf durfden te laten zien. Daardoor werd de discussie over stijlen van leidinggeven het meest boeiende onderdeel van de hele leergang.”
Rollenspel
Universitair hoofddocent dr.ir. W. van den Broek (faculteit Mijnbouw) is het met Van der Hagen eens, al vond hij de rollenspellen waarin de verschillende managementstijlen aan de orde kwamen ook het moeilijkste deel van de cursus. ,,Ik houd er persoonlijk helemaal niet van om hoog van de toren te blazen en dan is het heel vreemd om in zo’n rollenspel ineens dictatoriaal te moeten optreden en duidelijke grenzen te moeten stellen. Maar het is beslist nuttig om te weten dat er verschillende manieren van leidinggeven mogelijk zijn, al moet je volgens mij juist onderzoekers en wetenschappers ook weer niet teveel onder druk zetten. Anders raak je de inspiratie kwijt. Je hebt toch te maken met allemaal individualisten en dat maakt leidinggeven in een universiteit veel moeilijker dan het runnen van een blikfabriek.”
De human resource management leergang is speciaal gericht op de cultuur en omgangsvormen in het universitaire ‘bedrijf’. ,,Veel managementtrainingen gaan uit van de situatie in een commerciële organisatie”, constateert Van der Hagen. ,,Maar een universiteit zit heel anders in elkaar. Wij hebben hier vaak intensiever contact met een collega-onderzoeker inCalifornië dan met de andere mensen op de gang. Vakgroepen weten van elkaar niet waar ze mee bezig zijn en de binding met de TU als geheel is ook minder sterk dan de vakinhoudelijke band met de buitenwereld.”
Uit zijn ‘vorige levens’ in een accountantskantoor en een ziekenhuis weet A. Scheerman, hoofd financieel-economische zaken van de faculteit Scheikundige Technologie en Materiaalkunde, mee te praten over het verschil tussen de cultuur in een universiteit en andere dienstverlenende instituten. ,,De wetenschappers en de mensen in ondersteunende functies lijken in verschillende werelden te leven. Ik geef leiding aan een financieel administratieve staf van elf mensen, maar moet ook veel overleggen met de hoogleraren en met de beheerder van de faculteit. Ik heb me voor de human resource management leergang opgegeven om mijn blikveld te verbreden en de mogelijkheden voor een betere communicatie tussen beide werelden te onderzoeken en in beide opzichten werden mijn verwachtingen ruimschoots waargemaakt.’
De leergang is zeker niet alleen bedoeld voor mensen die nog een hele weg te gaan hebben op de carrièreladder. ,,Voor ons zijn ook hoogleraren een belangrijke doelgroep”, aldus MD-adviseur Van Splunter. Juist een hoogleraar bevindt zich volgens hem in een kwetsbare positie. ,,Iemand wordt om zijn wetenschappelijke kwaliteiten benoemd tot hoogleraar en krijgt vervolgens voornamelijk te maken met managementtaken, waarvoor hij helemaal niet is opgeleid. Voor heel wat hoogleraren is dat een behoorlijke teleurstelling.”
Wachtlijst
Prof.dr.ir. P. Dewilde, hoogleraar elektrotechniek en directeur van het chiplaboratorioum Dimes, heeft naar eigen zeggen zeer genoten van de leergang. ,,Mensen zijn beperkte wezens, die zich al snel door bestaande vooroordelen laten leiden. Vooral onder TU-managers viert specialistisch denken hoogtij en dat leidt vaak tot moeilijkheden in de werkverhoudingen. Op deze leergang leer je hoe belangrijk het is om met de nodige pluriformiteit naar de taak van de manager te kijken. Je leert te denken in alternatieven, en dat werkt zeer geestverruimend. Ik heb in dat opzicht voorral veel gehad aan de intensieve kennismaking met de deelnemers uit Rotterdam en Leiden, die toch weer een hele andere kijk op de wereld hebben dan wij.”
Vanuit Delft kunnen er per jaar acht tot tien managers aan de leergang deelnemen. Het aantal aanvragen is de laatste jaren groter dan het aanbod. De volgende cursus, die in september van start gaat, zit al zo goed als vol. ,,Wij zijn alweer bezig met de wachtlijst voor het jaar daarop”, aldus Van Splunter. ,,Iedere aanvrager krijgt een persoonlijk gesprek waarin de wensen en verwachtingen ten aanzien van de opleiding op een rijtje worden gezet. Bovendien brengen wij hen in contact met een van de vroegere deelnemers, omdat die het beste kunnen vertellen wat de leergang human resource management te bieden heeft.”
De blijvende betrokkenheid van de oud-deelnemers is volgens de MD-adviseur van wezenlijk belang voor een beter managementklimaat in de universiteit. ,,Tijdens de cursus ontstaat er op informele basis een hecht netwerk vanpersoonlijke contacten, waarin ook op de langere termijn voortdurend kennis en ervaringen worden uitgewisseld. Dat is een onbetaalbaar neveneffect van deze leergang.”
Dimes-directeur Dewilde: ,,…veel gehad aan intensieve kennismaking met deelnemers uit Rotterdam en Leiden…”
MD-adviseur Van Splunter: ,,…onbetaalbaar neveneffect…”
Een universiteit runnen is iets heel anders dan een blikfabriek draaiende houden. Wetenschappers onderhouden vaak een inniger band met hun vakbroeder in Californië dan met collega’s op de gang. En de ondersteunende medewerkers leven in weer een andere wereld. Kortom, de manager in het universitaire bedrijf krijgt te maken met aparte types en extra problemen. En daar is hij of zij vaak niet voor opgeleid. Om in die lacune te voorzien, organiseert een afdeling van DPO de leergang human resource management. De u-raad zette flink het mes in het budget, maar toch gaat er ook dit najaar weer een cursus van start.
,,Eigenlijk is het maar vreemd dat een onderwijsinstelling zo weinig tijd en geld besteedt aan de opleiding van haar eigen medewerkers. Zeker in de wetenschappelijke geledingen krijgen personeelsleden van de TU veel minder trainingen en bijscholing dan mensen op vergelijkbare functieniveaus in het bedrijfsleven.” Aldus ir. J. Koudijzer, manager van het CIM, het interfacultaire centrum voor Computer Integrated Manufacturing. Hij is een van de twintig cursisten uit het universitaire wereldje van Leiden, Rotterdam en Delft, die van september 1994 tot maart dit jaar de leergang human resource management volgden.
Koudijzer is zeer te spreken over de opzet en de inhoud van de cursus, die volgens hem een veel breder terrein bestrijkt dan alleen het personeelsbeleid. ,,Gelukkig maar, anders mis je weer de samenhang met de andere facetten van management”, vindt Koudijzer. ,,In de leergang worden de strategie en de structuur van een organisatie geïntegreerd met de beschikbare systemen, de benodigde staffuncties, de sleutelvaardigheden van de medewerkers en de gemeenschappelijke waarden en normen.”
Het programma is opgezet aan de hand van het 7-S model van organisatie-adviesbureau McKinsey. ,,Dat is natuurlijk maar een model”, weet Koudijzer, ,,maar het is wel een handige checklist om te zien of je alle facetten tot hun recht hebt laten komen. Anders krijg je dat managers al hun tijd besteden aan verbeteringen van structuren en systemen, die gemakkelijker te beschrijven zijn dan cultuurveranderingen en menselijke motivaties.”
Zes
De universiteitsraad kortte flink op het budget voor de stafafdeling Management Development (MD) bij de behandeling van de begroting voor 1995. Van 914.000 gulden ging het naar 514.000; de vier ton kwam ten goede aan de post ‘om- her en bijscholing ten behoeve van reorganisaties’. Toch is Personeel en Organisatie, waar MD onder valt, niet van plan de leergang human resource management op een laag pitje te zetten. Er staat 75.000 gulden voor gereserveerd. ,,Deelname van ongeveerzes TU-managers aan deze leergang lijkt een reeële verwachting”, aldus de toelichting in de begroting.
,,Naarmate de overheid de eerste en tweede geldstrom verder indamt, neemt het belang van managementvaardigheden toe”, aldus MD-adviseur ir. J. van Splunter. ,,De faculteiten moeten geld gaan vragen voor de werkzaamheden die zij voor de buitenwereld verrichten. Zij moeten gaan functioneren als kleine bedrijven, zonder dat de ruimte voor creativiteit en wetenschappelijk onderzoek door de commerciële belangen in het gedrang komt. Van leidinggevenden vereist dat hele andere vaardigheden en inzichten.”
Gedurende een half jaar komen de deelnemers aan de leergang zeven keer bijeen in een hotel in Noordwijk, waar zij meerdere dagen en nachten verblijven. Het programma wordt gepresenteerd door een Haagse organisatieadviseur, twee bedrijfskundige kopstukken van de Groningse universiteit en een management-hoogleraar, die speciaal uit Canada komt overvliegen.
De kosten van de cursus komen volgens Van Splunter neer op circa tienduizend gulden per persoon. ,,Als je ziet wat je daarvoor krijgt is dat niet veel, zeker niet in vergelijking met de bedragen die het bedrijfsleven aan bijscholing en training spendeert.” Een deel van het budget gaat op aan de informele ‘franje’ van uitgebreide lunches en diners, maar volgens dr.ir. T. van der Hagen, wetenschappelijk onderzoeker reactorfysica aan het Interfacultair Reactor Instituut, heeft ook deze franje een onmisbare functie in het programma.
,,Als je het halverwege de leergang wilt hebben over de manier waarop je als baas met je medewerkers omgaat, dan kom je al gauw op hele persoonlijke en gevoelige onderwerpen. Tegenover wildvreemden zouden de meeste mensen daar niet zo openhartig over willen praten. Maar door de informele contacten ontstond er tussen de bedrijven door zo’n vertrouwde sfeer in de groep, dat de deelnemers heel veel van zichzelf durfden te laten zien. Daardoor werd de discussie over stijlen van leidinggeven het meest boeiende onderdeel van de hele leergang.”
Rollenspel
Universitair hoofddocent dr.ir. W. van den Broek (faculteit Mijnbouw) is het met Van der Hagen eens, al vond hij de rollenspellen waarin de verschillende managementstijlen aan de orde kwamen ook het moeilijkste deel van de cursus. ,,Ik houd er persoonlijk helemaal niet van om hoog van de toren te blazen en dan is het heel vreemd om in zo’n rollenspel ineens dictatoriaal te moeten optreden en duidelijke grenzen te moeten stellen. Maar het is beslist nuttig om te weten dat er verschillende manieren van leidinggeven mogelijk zijn, al moet je volgens mij juist onderzoekers en wetenschappers ook weer niet teveel onder druk zetten. Anders raak je de inspiratie kwijt. Je hebt toch te maken met allemaal individualisten en dat maakt leidinggeven in een universiteit veel moeilijker dan het runnen van een blikfabriek.”
De human resource management leergang is speciaal gericht op de cultuur en omgangsvormen in het universitaire ‘bedrijf’. ,,Veel managementtrainingen gaan uit van de situatie in een commerciële organisatie”, constateert Van der Hagen. ,,Maar een universiteit zit heel anders in elkaar. Wij hebben hier vaak intensiever contact met een collega-onderzoeker inCalifornië dan met de andere mensen op de gang. Vakgroepen weten van elkaar niet waar ze mee bezig zijn en de binding met de TU als geheel is ook minder sterk dan de vakinhoudelijke band met de buitenwereld.”
Uit zijn ‘vorige levens’ in een accountantskantoor en een ziekenhuis weet A. Scheerman, hoofd financieel-economische zaken van de faculteit Scheikundige Technologie en Materiaalkunde, mee te praten over het verschil tussen de cultuur in een universiteit en andere dienstverlenende instituten. ,,De wetenschappers en de mensen in ondersteunende functies lijken in verschillende werelden te leven. Ik geef leiding aan een financieel administratieve staf van elf mensen, maar moet ook veel overleggen met de hoogleraren en met de beheerder van de faculteit. Ik heb me voor de human resource management leergang opgegeven om mijn blikveld te verbreden en de mogelijkheden voor een betere communicatie tussen beide werelden te onderzoeken en in beide opzichten werden mijn verwachtingen ruimschoots waargemaakt.’
De leergang is zeker niet alleen bedoeld voor mensen die nog een hele weg te gaan hebben op de carrièreladder. ,,Voor ons zijn ook hoogleraren een belangrijke doelgroep”, aldus MD-adviseur Van Splunter. Juist een hoogleraar bevindt zich volgens hem in een kwetsbare positie. ,,Iemand wordt om zijn wetenschappelijke kwaliteiten benoemd tot hoogleraar en krijgt vervolgens voornamelijk te maken met managementtaken, waarvoor hij helemaal niet is opgeleid. Voor heel wat hoogleraren is dat een behoorlijke teleurstelling.”
Wachtlijst
Prof.dr.ir. P. Dewilde, hoogleraar elektrotechniek en directeur van het chiplaboratorioum Dimes, heeft naar eigen zeggen zeer genoten van de leergang. ,,Mensen zijn beperkte wezens, die zich al snel door bestaande vooroordelen laten leiden. Vooral onder TU-managers viert specialistisch denken hoogtij en dat leidt vaak tot moeilijkheden in de werkverhoudingen. Op deze leergang leer je hoe belangrijk het is om met de nodige pluriformiteit naar de taak van de manager te kijken. Je leert te denken in alternatieven, en dat werkt zeer geestverruimend. Ik heb in dat opzicht voorral veel gehad aan de intensieve kennismaking met de deelnemers uit Rotterdam en Leiden, die toch weer een hele andere kijk op de wereld hebben dan wij.”
Vanuit Delft kunnen er per jaar acht tot tien managers aan de leergang deelnemen. Het aantal aanvragen is de laatste jaren groter dan het aanbod. De volgende cursus, die in september van start gaat, zit al zo goed als vol. ,,Wij zijn alweer bezig met de wachtlijst voor het jaar daarop”, aldus Van Splunter. ,,Iedere aanvrager krijgt een persoonlijk gesprek waarin de wensen en verwachtingen ten aanzien van de opleiding op een rijtje worden gezet. Bovendien brengen wij hen in contact met een van de vroegere deelnemers, omdat die het beste kunnen vertellen wat de leergang human resource management te bieden heeft.”
De blijvende betrokkenheid van de oud-deelnemers is volgens de MD-adviseur van wezenlijk belang voor een beter managementklimaat in de universiteit. ,,Tijdens de cursus ontstaat er op informele basis een hecht netwerk vanpersoonlijke contacten, waarin ook op de langere termijn voortdurend kennis en ervaringen worden uitgewisseld. Dat is een onbetaalbaar neveneffect van deze leergang.”
Dimes-directeur Dewilde: ,,…veel gehad aan intensieve kennismaking met deelnemers uit Rotterdam en Leiden…”
Heb je een vraag of opmerking over dit artikel?
delta@tudelft.nl
Comments are closed.