In sommige bedrijven laat het management iedereen om de twee jaar verhuizen. Dit voorkomt accumulatie van paperassen en het ontwikkelen van vaste interactiepatronen.
Andere bedrijven geloven in regelmatige reorganisaties. Dan krijgen afdelingen andere namen, moet er opnieuw onderhandeld worden over budgetten en moeten mensen samenwerken met collega’s die vroeger aan de andere kant van de tafel zaten. Als er echt voor onrust gezorgd moet worden, dan helpt het om de interne telefoonnummers regelmatig te veranderen terwijl de publicatie van een nieuwe bijgewerkte telefoongids vertraagd wordt omdat het aantal mutaties niet bij te houden is.
In deze gevallen komt men nooit toe aan de vraag of klanten door al deze bewegingen tot hun grotere tevredenheid geholpen worden. De klant speelt geen rol, aan hen wordt niets gevraagd. Dat hoeft ook niet want de managers wéten wat goed voor ze is.
Reorganisaties kennen hun eigen, voor de organisatie naar binnen gekeerde logica en mode. Die van het moment is de platte organisatie, en als men helemaal up to date is wordt er ook nog gesproken van BPR, business process redesign.
Besturen is vooruitzien, is een geliefde gemeenplaats die iedere bestuurder op het voor hem gelegen moment ophoest. Daarmee bedoelt hij dat anderen nog niet kunnen begrijpen welke de positieve gevolgen zijn van de beslissingen die hij net heeft genomen. Zoals alle gemeenplaatsen is het een dooddoener èn onweerlegbaar.
Echter, vooruitzien blijkt heel lastig te zijn. Iedere goed opgeleide manager weet dat als hij een beslissing moet nemen waar kosten tegen toekomstige opbrengsten afgewogen moeten worden, de kosten die in het verleden gemaakt zijn niet meer in de beschouwing meegenomen mogen worden. Kosten kunnen niet terugverdiend worden, er kunnen alleen inkomsten tegenover staan. Niet terugzien blijkt even moeilijk te zijn als vooruitzien. Men vindt het zonde van het geld dat reeds is uitgegeven en men koestert minder sterke gevoelens voor het geld dat nog uitgegeven moet worden.
Managers hechten zeer groot belang aan genomen beslissingen. ,,Die beslissing is al genomen, daar valt dus niet meer aan te tornen.” Het gevolg van deze attitude is dat alle financiële ruimte verdwijnt om andere oplossingen te zoeken. Beslissingen lijken dan kostbare onherroepelijke gietwerken waarvan de vorm niet meer te reproduceren is. Beslissen is niet duur, maar uitvoeren wel. Het is wonderbaarlijk dat managers daar veel minder aandacht aan besteden. Dat delegeren ze naar de mindere goden. Kijk naar beslissingen als de twee-fasenstructuur, de studiefinanciering, de OV-jaarkaart, driejarige programma’s, onze bibliotheek, bekostigingsregels, studieprogramma’s en leerstoelenplannen.
Zich wijzigende omstandigheden, veranderde inzichten en doelstellingen: dáár moeten beslissingen op inspelen. Visie is daarvoor een noodzakelijke voorwaarde.
Vooralsnog zal die visie in hoger onderwijsland er niet komen. Van de regering niet, omdat het weer is omgeslagen enstaatssecretaris Nuis niet meer in de gelegenheid is om zijn visie te ontwikkelen op de terrasjes waar hij zo op gesteld is. Van de universiteiten niet, omdat zij te druk zijn met het bestrijden van de gevolgen van het gebrek aan overheidsvisie. Van de faculteiten niet, omdat zij bezig zijn met het jeremiëren over de komende bezuinigingen en een gebrek aan informatie vanuit het hoofdgebouw. Van de studenten niet, omdat het hen weinig interesseert en zij het bovendien te druk hebben met hun tempobeurs.
Om deze vicieuze cirkel te doorbreken wordt het hoog tijd dat wij onze universiteit reorganiseren, interne verhuizingen verplichten en vooral geen nieuw telefoonboek uitgeven. Er ontstaat dan een werkklimaat waarin het serieus aandacht besteden aan de weinig overgebleven studenten binnen onze desolate universiteit het enige is wat ons rest. Misschien redt dat ons van de meest verschrikkelijke neurosen.
Lukt zelfs dit niet, dan moeten we gewoon de kiezen op elkaar houden, wachten tot het voorjaar weer aanbreekt, de stoelen weer buiten gezet worden en Nuis weer aan het werk kan.
In sommige bedrijven laat het management iedereen om de twee jaar verhuizen. Dit voorkomt accumulatie van paperassen en het ontwikkelen van vaste interactiepatronen. Andere bedrijven geloven in regelmatige reorganisaties. Dan krijgen afdelingen andere namen, moet er opnieuw onderhandeld worden over budgetten en moeten mensen samenwerken met collega’s die vroeger aan de andere kant van de tafel zaten. Als er echt voor onrust gezorgd moet worden, dan helpt het om de interne telefoonnummers regelmatig te veranderen terwijl de publicatie van een nieuwe bijgewerkte telefoongids vertraagd wordt omdat het aantal mutaties niet bij te houden is.
In deze gevallen komt men nooit toe aan de vraag of klanten door al deze bewegingen tot hun grotere tevredenheid geholpen worden. De klant speelt geen rol, aan hen wordt niets gevraagd. Dat hoeft ook niet want de managers wéten wat goed voor ze is.
Reorganisaties kennen hun eigen, voor de organisatie naar binnen gekeerde logica en mode. Die van het moment is de platte organisatie, en als men helemaal up to date is wordt er ook nog gesproken van BPR, business process redesign.
Besturen is vooruitzien, is een geliefde gemeenplaats die iedere bestuurder op het voor hem gelegen moment ophoest. Daarmee bedoelt hij dat anderen nog niet kunnen begrijpen welke de positieve gevolgen zijn van de beslissingen die hij net heeft genomen. Zoals alle gemeenplaatsen is het een dooddoener èn onweerlegbaar.
Echter, vooruitzien blijkt heel lastig te zijn. Iedere goed opgeleide manager weet dat als hij een beslissing moet nemen waar kosten tegen toekomstige opbrengsten afgewogen moeten worden, de kosten die in het verleden gemaakt zijn niet meer in de beschouwing meegenomen mogen worden. Kosten kunnen niet terugverdiend worden, er kunnen alleen inkomsten tegenover staan. Niet terugzien blijkt even moeilijk te zijn als vooruitzien. Men vindt het zonde van het geld dat reeds is uitgegeven en men koestert minder sterke gevoelens voor het geld dat nog uitgegeven moet worden.
Managers hechten zeer groot belang aan genomen beslissingen. ,,Die beslissing is al genomen, daar valt dus niet meer aan te tornen.” Het gevolg van deze attitude is dat alle financiële ruimte verdwijnt om andere oplossingen te zoeken. Beslissingen lijken dan kostbare onherroepelijke gietwerken waarvan de vorm niet meer te reproduceren is. Beslissen is niet duur, maar uitvoeren wel. Het is wonderbaarlijk dat managers daar veel minder aandacht aan besteden. Dat delegeren ze naar de mindere goden. Kijk naar beslissingen als de twee-fasenstructuur, de studiefinanciering, de OV-jaarkaart, driejarige programma’s, onze bibliotheek, bekostigingsregels, studieprogramma’s en leerstoelenplannen.
Zich wijzigende omstandigheden, veranderde inzichten en doelstellingen: dáár moeten beslissingen op inspelen. Visie is daarvoor een noodzakelijke voorwaarde.
Vooralsnog zal die visie in hoger onderwijsland er niet komen. Van de regering niet, omdat het weer is omgeslagen enstaatssecretaris Nuis niet meer in de gelegenheid is om zijn visie te ontwikkelen op de terrasjes waar hij zo op gesteld is. Van de universiteiten niet, omdat zij te druk zijn met het bestrijden van de gevolgen van het gebrek aan overheidsvisie. Van de faculteiten niet, omdat zij bezig zijn met het jeremiëren over de komende bezuinigingen en een gebrek aan informatie vanuit het hoofdgebouw. Van de studenten niet, omdat het hen weinig interesseert en zij het bovendien te druk hebben met hun tempobeurs.
Om deze vicieuze cirkel te doorbreken wordt het hoog tijd dat wij onze universiteit reorganiseren, interne verhuizingen verplichten en vooral geen nieuw telefoonboek uitgeven. Er ontstaat dan een werkklimaat waarin het serieus aandacht besteden aan de weinig overgebleven studenten binnen onze desolate universiteit het enige is wat ons rest. Misschien redt dat ons van de meest verschrikkelijke neurosen.
Lukt zelfs dit niet, dan moeten we gewoon de kiezen op elkaar houden, wachten tot het voorjaar weer aanbreekt, de stoelen weer buiten gezet worden en Nuis weer aan het werk kan.
Comments are closed.