Bij een externe deskundige informeerde ik onlangs naar zijn indrukken van het topmanagement aan de TU Delft. Zoals wel vaker was ook nu het antwoord dat TU-medewerkers opvallen door hun affiniteit tot structuren en tot discussies over taken en bevoegdheden.
Wij schijnen organisatiestructuren en discussies over taken en bevoegdheden bij herhaling tot op het bot te kunnen uitbenen, om daarna welgemoed te zoeken naar instrumenten om dat alles zo definitief mogelijk vast te zetten.
Op de tweede plaats kwam, voor deze adviseur, onze gevoeligheid voor hiërarchie en de daarmee verband houdende dimensie van status of pikorde. Veel minder schijnen we onze organisatie te ervaren als een fenomeen waar mensen met uiteenlopende talenten met elkaar bezig zijn om een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de organisatie.
Maar ik was nog niet van de adviseur af: in het kader van de lopende TU-reorganisatie vergeleek hij ons met een groep mensen die, omdat ze slank willen worden, dieetboeken gaan lezen. Bovendien had hij de indruk dat wij bij de TU een goed gesprek niet mogelijk achten zonder agenda, en zonder van te voren te weten waar het over gaat en wie er voor dat gesprek nog meer zijn uitgenodigd. ,,Het hele jaar door zitten jullie op je eigen apenrots!”
Deze oneerbiedige benadering van de TU, bracht me voor nader ‘onderzoek’ bij het woordenboek. Wie ‘universiteit’ opzoekt zal zien dat dat in het Bargoens ‘gevangenis’ betekent. De ervaringen van mijn adviseur zouden dus wel eens kunnen betekenen dat we gevangenen zijn van de door ons zo zorgvuldig opgebouwde en vastgezette structuren en procedures.
De universiteit wordt gedomineerd door onderwijs en onderzoek, door een sfeer gericht op academische vorming, op uitwisselen en voortduwen van kennis en kunde. Een bij uitstek op de toekomst gerichte organisatie, waar nieuwsgierigheid en grensverlegging vanzelfsprekend zijn en waar men voortdurend bezig is (te leren) ver vooruit te denken. Tegen deze achtergrond is onze fixatie op vaste structuren, taken en bevoegdheden niet goed te verklaren, of het zou de extreme tegenreactie moeten zijn op het onzekere vooruit kijken en vorsen, wat immers gemeengoed is aan de universiteit.
Zonder rekening te houden met de omgeving zou de universiteit in zichzelf reeds een complexe dynamische organisatie zijn. Maar rekening houdend met de omgeving en de verplichtingen aan de samenleving, is deze hybride organisatie (overheidstaken naast eigen derde-geldstroomactiviteiten) niet meer te vatten in een vaste structuur. Zoals geen enkele organisatie waar professionals met uiteenlopende talenten met elkaar bezig zijn om een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van die organisatie. Een beetje universiteit die de ambitie heeft om internationaal mee te kunnen, zoals onze TU Delft, zal de energie van alle betrokkenen niet richten op het vastzetten van de structuren. Integendeel, die universiteit meet zichmet, en richt zich in doen en laten consequent op, de steeds veranderende dynamische buitenwereld.
Bekijken we de resultaten en het tijdsbeslag van de vernieuwingen waarover we ons met universiteitsraad, vakbonden en medezegenschapscommissies druk hebben gemaakt, dan leidt dat niet tot de conclusie dat we ons voortdurend bewust zijn geweest van die nieuwe, meer produktieve, en op het afleggen van verantwoording aan de samenleving gerichte rol van de TU Delft.
Op grond van onze strategienota ‘Naar een nieuw engagement’ en de invoering van de nieuwe bestuursorganisatie (MUB), is het nodig los te komen van wat in het verleden met grote toewijding is gerealiseerd – waarin we geoefend zijn, maar waarin we tegelijkertijd gevangen zitten. De TU zal van de intern-georiënteerde bestuursorganen, met de bijbehorende cultuur en structuur, afstand moeten nemen. Een meer resultaatgerichte mentaliteit met de daarbij behorende managementstijl is nodig. Een stijl die een goed en inspirerend gesprek mogelijk maakt, óók zonder agenda.
Bij een externe deskundige informeerde ik onlangs naar zijn indrukken van het topmanagement aan de TU Delft. Zoals wel vaker was ook nu het antwoord dat TU-medewerkers opvallen door hun affiniteit tot structuren en tot discussies over taken en bevoegdheden. Wij schijnen organisatiestructuren en discussies over taken en bevoegdheden bij herhaling tot op het bot te kunnen uitbenen, om daarna welgemoed te zoeken naar instrumenten om dat alles zo definitief mogelijk vast te zetten.
Op de tweede plaats kwam, voor deze adviseur, onze gevoeligheid voor hiërarchie en de daarmee verband houdende dimensie van status of pikorde. Veel minder schijnen we onze organisatie te ervaren als een fenomeen waar mensen met uiteenlopende talenten met elkaar bezig zijn om een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de organisatie.
Maar ik was nog niet van de adviseur af: in het kader van de lopende TU-reorganisatie vergeleek hij ons met een groep mensen die, omdat ze slank willen worden, dieetboeken gaan lezen. Bovendien had hij de indruk dat wij bij de TU een goed gesprek niet mogelijk achten zonder agenda, en zonder van te voren te weten waar het over gaat en wie er voor dat gesprek nog meer zijn uitgenodigd. ,,Het hele jaar door zitten jullie op je eigen apenrots!”
Deze oneerbiedige benadering van de TU, bracht me voor nader ‘onderzoek’ bij het woordenboek. Wie ‘universiteit’ opzoekt zal zien dat dat in het Bargoens ‘gevangenis’ betekent. De ervaringen van mijn adviseur zouden dus wel eens kunnen betekenen dat we gevangenen zijn van de door ons zo zorgvuldig opgebouwde en vastgezette structuren en procedures.
De universiteit wordt gedomineerd door onderwijs en onderzoek, door een sfeer gericht op academische vorming, op uitwisselen en voortduwen van kennis en kunde. Een bij uitstek op de toekomst gerichte organisatie, waar nieuwsgierigheid en grensverlegging vanzelfsprekend zijn en waar men voortdurend bezig is (te leren) ver vooruit te denken. Tegen deze achtergrond is onze fixatie op vaste structuren, taken en bevoegdheden niet goed te verklaren, of het zou de extreme tegenreactie moeten zijn op het onzekere vooruit kijken en vorsen, wat immers gemeengoed is aan de universiteit.
Zonder rekening te houden met de omgeving zou de universiteit in zichzelf reeds een complexe dynamische organisatie zijn. Maar rekening houdend met de omgeving en de verplichtingen aan de samenleving, is deze hybride organisatie (overheidstaken naast eigen derde-geldstroomactiviteiten) niet meer te vatten in een vaste structuur. Zoals geen enkele organisatie waar professionals met uiteenlopende talenten met elkaar bezig zijn om een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van die organisatie. Een beetje universiteit die de ambitie heeft om internationaal mee te kunnen, zoals onze TU Delft, zal de energie van alle betrokkenen niet richten op het vastzetten van de structuren. Integendeel, die universiteit meet zichmet, en richt zich in doen en laten consequent op, de steeds veranderende dynamische buitenwereld.
Bekijken we de resultaten en het tijdsbeslag van de vernieuwingen waarover we ons met universiteitsraad, vakbonden en medezegenschapscommissies druk hebben gemaakt, dan leidt dat niet tot de conclusie dat we ons voortdurend bewust zijn geweest van die nieuwe, meer produktieve, en op het afleggen van verantwoording aan de samenleving gerichte rol van de TU Delft.
Op grond van onze strategienota ‘Naar een nieuw engagement’ en de invoering van de nieuwe bestuursorganisatie (MUB), is het nodig los te komen van wat in het verleden met grote toewijding is gerealiseerd – waarin we geoefend zijn, maar waarin we tegelijkertijd gevangen zitten. De TU zal van de intern-georiënteerde bestuursorganen, met de bijbehorende cultuur en structuur, afstand moeten nemen. Een meer resultaatgerichte mentaliteit met de daarbij behorende managementstijl is nodig. Een stijl die een goed en inspirerend gesprek mogelijk maakt, óók zonder agenda.
Comments are closed.