Hoogleraren moeten niet alleen op hun wetenschappelijke, maar ook op hun maatschappelijke publiceren worden beoordeeld. Dat vindt drs.ing. André Loos, scheidend directeur van het Business Service Centre.
Share
Zijn vertrek heeft weinig te maken met de reorganisatie bij SBS, zegt hij. ,,Al heb ik niet de illusie dat de Universiteitsdienst over een jaar beter draait dan SBS nu.”
De gemiddelde TU-medewerker staat niet bekend om zijn goede manier van kleden. André Loos is de uitzondering op de regel. Met zijn achterovergekamde zwarte haren en strakke pakken lijkt hij zo uit een gangsterfilm à la The Untouchables te komen lopen. En hij rijdt ook nog een zwarte Alfa. Loos wordt vaker voor Italiaan versleten en kan er wel om lachen. ,,In mijn functieben ik toch het visitekaartje voor de TU Delft.”
Een aantal jaren was hij managing directeur van het TU-kennisinstituut Trail, en runde ruim twee jaar het Business Service Centre (BSC), de ’toegangspoort’ voor samenwerking van bedrijven, kennisinstellingen en overheden met de TU Delft.
Zoals alle servicecentra, wordt ‘zijn’ toko nu verdeeld. Het BSC gaat op in de nieuwe Universiteitsdienst, de opvolger van de centrale dienst Staf, Bestuur en Servicecentra (SBS). Loos heeft weinig goede woorden over voor de SBS-reorganisatie die twee jaar na de MOD-reorganisatie (modernisering ondersteunende diensten) is ingezet.
Zijn vertrek naar de stichting Weten heeft weinig te maken met de reorganisatie bij SBS, zegt hij. Hij ontkent dat zijn vertrek te maken heeft met de reorganisatie ,,Ik had al eerder kunnen vertrekken. Al een jaar werd ik frequent benaderd door headhunters en ik heb steeds ‘nee’ gezegd. Ik heb vrij lang gekeken in welke richting de reorganisatie tendeerde. Het takenpakket van het BSC komt voor een groot deel terug in Delft Enterprises, waarvan ik ook directeur ben. Wat let mij om daarmee verder te gaan? Nee, de functie bij de stichting WeTeN is een kans die je maar één keer krijgt.”
Zalmeffect
In de periode dat Loos bij het BSC werkte, verdubbelde het aantal behandelde aanvragen voor starterssubsidies en steeg het aantal daadwerkelijke Technostarters met veertig procent. Loos verklaart het succes als volgt. ,,Bij het BSC implementeren we projecten, ofwel we zorgen ervoor dat het gebeurt en dat we resultaat boeken.”
Volgens hem kan de Universiteitsdienst een voorbeeld nemen aan de professionele werkwijze van het BSC. ,,Het komische is: het reorganisatieteam gebruikt termen die het BSC al lang eigen zijn. Termen als projectmatig werken, proces management, professionalisering, cultuuromslag. Maar die cultuuromslag komt er natuurlijk helemaal niet. Degenen die de reorganisatie en invullen, zijn een typisch voorbeeld van de oude cultuur. Het heeft iets wegvan een Zalmeffect: SBS was een puinhoop, maar nu wordt alles beter.”
Goede facilitering van de universiteit – de kerntaak van SBS – is volgens Loos een complex vraagstuk dat je vanuit meer disciplines moet aanpakken. ,,De TU Delft is een bron van innovatie. Daar zetten ze het meest ouderwetse sturingsmodel op dat je kunt bedenken. Het reorganisatieteam diskwalificeert zichzelf, het cvb en het SBS-management door met een dergelijk model te komen.”
Loos vraagt zich af wie er straks voor gaat zorgen dat er nog wordt geïmplementeerd. Door alle servicecentra te verdelen, wordt de Universiteitsdienst een beleidsdienst. ,,En hoe gaat dat? Een onderzoeker adviseert aan het eind altijd dat er meer onderzoek moet komen, de beleidsmaker adviseert dat er meer beleid gemaakt moet worden. Als je echt vindt dat de Universiteitsdienst de wijk dient te faciliteren, laat dan elke decaan portefeuillehouder zijn van een van de zeven nieuwe stafdirecties.”
Besparen
De inzet bij de start van de reorganisatie was om ruim drie miljoen euro te besparen. ,,Mijn stelling is dat in het hoofdgebouw de afgelopen anderhalf jaar de productiviteit met tien tot dertig procent is teruggelopen als gevolg van het reorganisatieproces. Als je bedenkt dat de personeelslasten van SBS ruim achttien miljoen euro zijn, dan kun je precies uitrekenen wat de reorganisatie kost, naast de misgelopen inkomsten.”
Het lijkt alsof Loos zich er boos over maakt, maar niets is minder waar. ,,Ik kijk liever naar wat ik heb bereikt. Toen ik net begon bij het BSC zag ik, net als zovelen, door de bomen het bos niet in startersland.”Het BSC maakte twee boekwerken voor technostarters. De pocketuitgave ‘Gestart in Delft’ geeft weer welke bedrijven zijn gestart vanuit de TU Delft en in ‘Starten in Delft’ staat beschreven waar je als starter in de regio Delft terechtkunt.
Levenswerk
Bedrijven als Akzo, Shell en Unilever zijn sinds een paar jaar actief bezig met de commerciële exploitatie van patenten. Het BSC heeft hierover binnen Delft Enterprises (DE) een strategie ontwikkeld, als aanvulling op de research & development-strategie. DE is het aan de TU gelieerde bedrijf dat octrooien commercialiseert en bedrijven opstart. ,,Een patent waar je niets meer aan hebt kun je afstoten, en een patent dat je nodig hebt zou de universiteit kunnen ontwikkelen of kunnen aanschaffen.”
De TU kan volgens Loos alleen een daadkrachtige commerciële exploitatie van patenten ontwikkelen als Delft Enterprises op grotere % bestuurlijke % afstand van de TU Delft wordt gezet, ‘zodat de uitvoerders niet het gevoel krijgen dat het cvb over hun schouders meekijkt’.
Vanaf 2002 heeft het ministerie van Economische Zaken vijftig miljoen euro gereserveerd voor startersinfrastructuur van kennisinstellingen zoals de TU. ,,Op 19 juli kan ons projectvoorstel, een stukje van mijn ‘levenswerk’, worden ingediend bij EZ. We dingen dan mee naar vijf miljoen euro investeringspremie in startersinfrastructuur bij de TU Delft.” Als de subsidie binnen is, verhuist Delft Enterprises naar een pand aan de Rotterdamseweg.
Klokhuis
De Stichting WeTeN in Utrecht, Loos’ nieuwe werkgever, probeert wetenschap en techniek onder de aandacht van het Nederlandse publiek te brengen. WeTeN organiseert onder andere elk jaar de wetenschaps- en techniekweek, en heeft een fonds in het leven geroepen om wetenschapsredacteuren bij omroepen te plaatsen. ,,Het tv-programma Klokhuis is een goed voorbeeld van hoe we proberen kinderen verdieping mee te geven.” Zo wordt elke doelgroep of leeftijdsgroep met een programma bediend.
Universiteiten zouden hun eigen producten beter kunnen verkopen, vindt Loos. ,,Hoogleraren zijn de crème de la crème van de maatschappij en daarom zouden zij niet alleen op hun wetenschappelijke maar ook op hun maatschappelijke publicaties moeten worden beoordeeld. Minimaal één keer per jaar zouden ze een artikel of item moeten verzorgen in een populair tijdschrift of televisieprogramma.” Heeft een hoogleraar die vaardigheid niet, dan moet hij zich die eigen willen maken. ,,Dat geeft ook een enorme impuls aan het onderwijs.”
Hoogleraren moeten niet alleen op hun wetenschappelijke, maar ook op hun maatschappelijke publiceren worden beoordeeld. Dat vindt drs.ing. André Loos, scheidend directeur van het Business Service Centre. Zijn vertrek heeft weinig te maken met de reorganisatie bij SBS, zegt hij. ,,Al heb ik niet de illusie dat de Universiteitsdienst over een jaar beter draait dan SBS nu.”
De gemiddelde TU-medewerker staat niet bekend om zijn goede manier van kleden. André Loos is de uitzondering op de regel. Met zijn achterovergekamde zwarte haren en strakke pakken lijkt hij zo uit een gangsterfilm à la The Untouchables te komen lopen. En hij rijdt ook nog een zwarte Alfa. Loos wordt vaker voor Italiaan versleten en kan er wel om lachen. ,,In mijn functieben ik toch het visitekaartje voor de TU Delft.”
Een aantal jaren was hij managing directeur van het TU-kennisinstituut Trail, en runde ruim twee jaar het Business Service Centre (BSC), de ’toegangspoort’ voor samenwerking van bedrijven, kennisinstellingen en overheden met de TU Delft.
Zoals alle servicecentra, wordt ‘zijn’ toko nu verdeeld. Het BSC gaat op in de nieuwe Universiteitsdienst, de opvolger van de centrale dienst Staf, Bestuur en Servicecentra (SBS). Loos heeft weinig goede woorden over voor de SBS-reorganisatie die twee jaar na de MOD-reorganisatie (modernisering ondersteunende diensten) is ingezet.
Zijn vertrek naar de stichting Weten heeft weinig te maken met de reorganisatie bij SBS, zegt hij. Hij ontkent dat zijn vertrek te maken heeft met de reorganisatie ,,Ik had al eerder kunnen vertrekken. Al een jaar werd ik frequent benaderd door headhunters en ik heb steeds ‘nee’ gezegd. Ik heb vrij lang gekeken in welke richting de reorganisatie tendeerde. Het takenpakket van het BSC komt voor een groot deel terug in Delft Enterprises, waarvan ik ook directeur ben. Wat let mij om daarmee verder te gaan? Nee, de functie bij de stichting WeTeN is een kans die je maar één keer krijgt.”
Zalmeffect
In de periode dat Loos bij het BSC werkte, verdubbelde het aantal behandelde aanvragen voor starterssubsidies en steeg het aantal daadwerkelijke Technostarters met veertig procent. Loos verklaart het succes als volgt. ,,Bij het BSC implementeren we projecten, ofwel we zorgen ervoor dat het gebeurt en dat we resultaat boeken.”
Volgens hem kan de Universiteitsdienst een voorbeeld nemen aan de professionele werkwijze van het BSC. ,,Het komische is: het reorganisatieteam gebruikt termen die het BSC al lang eigen zijn. Termen als projectmatig werken, proces management, professionalisering, cultuuromslag. Maar die cultuuromslag komt er natuurlijk helemaal niet. Degenen die de reorganisatie en invullen, zijn een typisch voorbeeld van de oude cultuur. Het heeft iets wegvan een Zalmeffect: SBS was een puinhoop, maar nu wordt alles beter.”
Goede facilitering van de universiteit – de kerntaak van SBS – is volgens Loos een complex vraagstuk dat je vanuit meer disciplines moet aanpakken. ,,De TU Delft is een bron van innovatie. Daar zetten ze het meest ouderwetse sturingsmodel op dat je kunt bedenken. Het reorganisatieteam diskwalificeert zichzelf, het cvb en het SBS-management door met een dergelijk model te komen.”
Loos vraagt zich af wie er straks voor gaat zorgen dat er nog wordt geïmplementeerd. Door alle servicecentra te verdelen, wordt de Universiteitsdienst een beleidsdienst. ,,En hoe gaat dat? Een onderzoeker adviseert aan het eind altijd dat er meer onderzoek moet komen, de beleidsmaker adviseert dat er meer beleid gemaakt moet worden. Als je echt vindt dat de Universiteitsdienst de wijk dient te faciliteren, laat dan elke decaan portefeuillehouder zijn van een van de zeven nieuwe stafdirecties.”
Besparen
De inzet bij de start van de reorganisatie was om ruim drie miljoen euro te besparen. ,,Mijn stelling is dat in het hoofdgebouw de afgelopen anderhalf jaar de productiviteit met tien tot dertig procent is teruggelopen als gevolg van het reorganisatieproces. Als je bedenkt dat de personeelslasten van SBS ruim achttien miljoen euro zijn, dan kun je precies uitrekenen wat de reorganisatie kost, naast de misgelopen inkomsten.”
Het lijkt alsof Loos zich er boos over maakt, maar niets is minder waar. ,,Ik kijk liever naar wat ik heb bereikt. Toen ik net begon bij het BSC zag ik, net als zovelen, door de bomen het bos niet in startersland.”Het BSC maakte twee boekwerken voor technostarters. De pocketuitgave ‘Gestart in Delft’ geeft weer welke bedrijven zijn gestart vanuit de TU Delft en in ‘Starten in Delft’ staat beschreven waar je als starter in de regio Delft terechtkunt.
Levenswerk
Bedrijven als Akzo, Shell en Unilever zijn sinds een paar jaar actief bezig met de commerciële exploitatie van patenten. Het BSC heeft hierover binnen Delft Enterprises (DE) een strategie ontwikkeld, als aanvulling op de research & development-strategie. DE is het aan de TU gelieerde bedrijf dat octrooien commercialiseert en bedrijven opstart. ,,Een patent waar je niets meer aan hebt kun je afstoten, en een patent dat je nodig hebt zou de universiteit kunnen ontwikkelen of kunnen aanschaffen.”
De TU kan volgens Loos alleen een daadkrachtige commerciële exploitatie van patenten ontwikkelen als Delft Enterprises op grotere % bestuurlijke % afstand van de TU Delft wordt gezet, ‘zodat de uitvoerders niet het gevoel krijgen dat het cvb over hun schouders meekijkt’.
Vanaf 2002 heeft het ministerie van Economische Zaken vijftig miljoen euro gereserveerd voor startersinfrastructuur van kennisinstellingen zoals de TU. ,,Op 19 juli kan ons projectvoorstel, een stukje van mijn ‘levenswerk’, worden ingediend bij EZ. We dingen dan mee naar vijf miljoen euro investeringspremie in startersinfrastructuur bij de TU Delft.” Als de subsidie binnen is, verhuist Delft Enterprises naar een pand aan de Rotterdamseweg.
Klokhuis
De Stichting WeTeN in Utrecht, Loos’ nieuwe werkgever, probeert wetenschap en techniek onder de aandacht van het Nederlandse publiek te brengen. WeTeN organiseert onder andere elk jaar de wetenschaps- en techniekweek, en heeft een fonds in het leven geroepen om wetenschapsredacteuren bij omroepen te plaatsen. ,,Het tv-programma Klokhuis is een goed voorbeeld van hoe we proberen kinderen verdieping mee te geven.” Zo wordt elke doelgroep of leeftijdsgroep met een programma bediend.
Universiteiten zouden hun eigen producten beter kunnen verkopen, vindt Loos. ,,Hoogleraren zijn de crème de la crème van de maatschappij en daarom zouden zij niet alleen op hun wetenschappelijke maar ook op hun maatschappelijke publicaties moeten worden beoordeeld. Minimaal één keer per jaar zouden ze een artikel of item moeten verzorgen in een populair tijdschrift of televisieprogramma.” Heeft een hoogleraar die vaardigheid niet, dan moet hij zich die eigen willen maken. ,,Dat geeft ook een enorme impuls aan het onderwijs.”
Comments are closed.