‘De tijd van onbeperkte individuele vrijheid is voorbij’

U kunt een hele lezing over deodorant geven?

“Makkelijk. Het is een product waar ook wetenschappelijk gezien heel veel achter schuilgaat. Zo hebben we in 2000 bij Axe een vinding gedaan die het mogelijk maakte bacteriegroei te remmen, in plaats van te doden. Die bacteriën veroorzaken een zweetgeur. Dat heeft voor een enorme omslag in de productie gezorgd.

Het onderzoek aan zo’n product blijft doorlopen en jaarlijks worden er ook kleine veranderingen in de samenstelling van deodorant doorgevoerd. Als er weer een kreet als ‘vernieuwde formule’ op de verpakking staat is dit niet zomaar een verkoopleus, het is ook echt zo.”

U hield zich de laatste jaren bij Unilever veel bezig met de opvolger van de streepjescode, de rfid-technologie (radiofrequentie identificatie). Wat houdt dat precies in?

“Met rfid breng je chips aan op artikelen, zodat je ze door de gehele productieketen kunt volgen. Daardoor kun je enorme logistieke winsten behalen, iets waarnaar je als logistiek manager altijd op zoek bent. Op zich is het een interessant verhaal, het rfid-gebeuren. Want het is voor mij een reden geweest om een baan als decaan bij de TU te ambiëren.”

Wat is de link tussen rfid en uw overstap naar Delft?

“Ik zag twee dingen toen ik met rfid bezig was. Het eerste was dat een instituut als het Massachusets Institute of Technology commercieel heel goed bezig was toen de ontwikkeling van rfid in 1998 begon. Eind vorig jaar had ze al honderd bedrijven aan zich gebonden die ieder 300 duizend dollar betaalden voor deelname aan het project. Toen het project eenmaal begon te leven, kwam een enorme bedrijvigheid rond MIT los. Bedrijfjes die de chipjes goedkoop konden maken en bedrijfjes die de afleesapparatuur maakten, bijvoorbeeld.”

Dat is één. Maar wat is het tweede?

“Dat ik geen enkel Nederlands bedrijf of enkele universiteit zag meedoen, terwijl Nederland zich een logistiek land noemt. In Amerika zijn de laatste tien jaar veel grote bedrijven ontstaan rondom nieuwe technologie van universiteiten, zoals Compaq en Google. In Europa komt dit niet van de grond. Ik zag dat er wel veel goede ideeën zijn, maar men komt niet in actie. Vanuit mijn positie in Londen en veelvuldig verblijf in Amerika en Azië had ik daar een goed zicht op. In Europa wilde ik mijn bijdrage leveren aan een verandering van die cultuur.”

Is dat de enige reden om weer in Nederland neer te strijken ?

“Ik had al voor mijn gezin besloten dat ik niet eindeloos wilde doorgaan met mijn zigeunerbestaan. Mijn twee kinderen, die nu vier en zeven zijn, wilde ik graag Nederlands opvoeden. Dus ik wilde deze kant op komen en hier een baan zoeken. Al die tijd in Londen hadden we een huis in Zeist aangehouden en daar zijn we nu weer gaan wonen. De TU sprak mij het meest aan, omdat het de grootste technische universiteit is. Bovendien staat de cultuur hier me als Randstedeling wel aan.”

Nu bent u in Delft aangenomen. Wat is die ‘bijdrage’ die u hier gaat leveren nu u decaan bent geworden bij het voormalige OCP?

“Ik wil meewerken aan een cultuurverandering. In Delft zijn we te veel met papieren voorstellen bezig geweest. We weten nu wel wat we moeten doen om nieuwe technologie op de markt te krijgen, maar de vraag die nu relevant is, is hoe we het doen. Wat ik daarbij belangrijk vind is dat een onderzoeksvoorstel niet meer uitgaat van een enkele hoogleraar, maar dat je veel meer groepen krijgt van hoogleraren die iets met elkaar te maken hebben, en die elkaar versterken in hun onderzoeksgebied.”

U wilt hoogleraren meer bij elkaar in een hok stoppen?

“Uit een enquète die we hebben gehouden onder 22 bedrijven blijkt de ‘eilandcultuur’ een zwak punt van de TU. Daar moeten we vanaf. Eén van de plannen die we in oktober voor de faculteit lanceren is inderdaad dat we hoogleraren van één afdeling ook fysiek bij elkaar plaatsen. De bedoeling is dat dit de samenwerking verbetert en een stimulans is voor meer ideeën.

De tijd van onbeperkte individuele vrijheid is wel een beetje voorbij. Hoogleraren moeten steeds meer samenwerken om geld binnen te halen. In plaats van dat iedere hoogleraar afzonderlijk kleine projectjes binnenhaalt, kun je beter in een groep grote klappers bij bedrijven binnenhalen. Bij moderne grote bedrijven moet je wel heel goed beslagen ten ijs komen wil je nog geld krijgen als individu.”

Wordt wetenschap dan alleen nog zaken doen?

“Je moet zeker niet je hele ziel en zaligheid aan het bedrijfsleven verkopen. Maar er mag best meer kennis naar de markt. Laat de verhouding fundamenteel onderzoek versus toegepast onderzoek dat geld opbrengt nu negentig-tien zijn op de TU. Ik vind dat dit best zestig-veertig kan worden. En daarbij mag bij het fundamentele onderzoek de maatschappelijke relevantie ook wel een stuk duidelijker zijn.

Voor de vakantie gaven we workshops, als uitvloeisel van de Shell Customerdag, waarbij onderzoeksgroepen hun vindingen aan het bedrijfsleven presenteerden. Dat is een goed begin van dat nieuwe TU-doel, dat we naast het geven van onderwijs en het uitvoeren van onderzoek ook kennis naar de markt brengen.”

U lijkt zo een verpersoonlijking van de ‘nieuwe zakelijke TU’. Maar uw ideeën roepen waarschijnlijk ook weerstand op, met name bij de voorstanders van meer vrij fundamenteel onderzoek. Hoe gaat u hiermee om?

“Ik denk dat de meeste hoogleraren de noodzaak van cultuurverandering wel inzien, dus er is wel een voedingsbodem. Ik ben geen Don Quichote, dus ik zou niet aan deze baan zijn begonnen als het onbegonnen werk was hoogleraren hier op te wijzen.”

Toch zult u er bij een aantal niet populairder op worden. Sommige eilanden worden goed verdedigd. Bovendien moet u daarnaast nog een grootschalige bezuiniging doorvoeren waarbij vijftig banen verdwijnen. Bent u niet iets te positief?

“Ik denk dat de meeste mensen wel de noodzaak inzien van bezuinigen. Er zijn al drie jaar structureel financiële tekorten op de faculteit. Een groot deel van het personeel kan zich in de lijn van het nieuwe plan voor de faculteit vinden. De richting is nu duidelijk. Maar het kan een lastige operatie zijn, met name voor sommige mensen persoonlijk die hun baan verliezen. De reorganisatie is zwaar en daarom moet hij ook zo snel mogelijk uitgevoerd worden.”

U bent samen met prof. Hans Wissema bezig met het opzetten van een Technostartersprogramma. Wilt u zaken doen ook als basisvak laten geven aan jongerejaars studenten?

“Daar hebben we wel over nagedacht, maar hoe dat precies vorm krijgt weet ik nog niet. We moeten studenten vroeg bewust maken van het feit dat ze zelf een bedrijf kunnen starten in plaats van dat ze lekker vertrouwd bij de overheid gaan werken of een al bestaand groot bedrijf. Het is beter om jóng een bedrijf te beginnen, dan wanneer je al in de veertig bent en een gezin hebt en hypotheeklasten. Als je net afgestudeerd bent heb je dat soort zaken nog niet en kun je meer risico’s nemen.

We hebben hier in Nederland ook meer zakelijke helden nodig, zoals je dat bij ‘Idols’ hebt voor artiesten. In Amerika heb je die voorbeelden wel voor studenten, met mensen als Bill Gates, die vanuit de garage al pizzabestellend een nieuwe technologie op de markt brachten en daar groot mee werden. En Stelios Haji-Iaonou van Easyjet. Binnen de Angelsaksische cultuur vervullen zij een soort voorbeeldrol voor veel studenten.”

U hebt zelf nooit een bedrijf gestart, maar bent traditioneel opgeklommen. Bent u dan wel een held?

“Ik ben inderdaad niet die held, maar kan studenten met mijn ervaring bij Unilever wel een voedingsbodem geven. Het zou mooi zijn als op een gegeven moment ook Microsofts of Nokia’s op de TU geboren zouden worden. De cultuurverandering die daarvoor nodig is duurt nog wel tien jaar, maar als je aan de zijlijn wacht weet je zeker dat er niks gebeurt.”

WIE IS MARCO WAAS?

Marco Waas (44) studeerde chemische technologie en informatietechnologie aan de Universiteit van Amsterdam. Na zijn militaire dienst belandde Waas in 1985 bij Unilever, waar hij op traditionele wijze carriÈre maakte door langzaam maar zeker door te klimmen naar de top. Hij kwam binnen als procesingenieur in Vlaardingen en verdween dit voorjaar als vice president supply chain and technology uit Londen, een functie die hij sinds 1998 vervulde. Hier was Waas onder meer wereldwijde baas van deodorantmerk Axe. Aan de TU is Waas decaan van de faculteit Werktuigbouwkunde en Maritieme techniek, waarvan Industrieel Ontwerpen net is afgesplitst. Naast zijn baan als decaan gaat Waas zorgen dat TU-afgestudeerden meer business minded worden in het nieuwe Technostartersprogramma. Waas is getrouwd en heeft twee kinderen.

(Foto’s: Hans Stakelbeek)

U kunt een hele lezing over deodorant geven?

“Makkelijk. Het is een product waar ook wetenschappelijk gezien heel veel achter schuilgaat. Zo hebben we in 2000 bij Axe een vinding gedaan die het mogelijk maakte bacteriegroei te remmen, in plaats van te doden. Die bacteriën veroorzaken een zweetgeur. Dat heeft voor een enorme omslag in de productie gezorgd.

Het onderzoek aan zo’n product blijft doorlopen en jaarlijks worden er ook kleine veranderingen in de samenstelling van deodorant doorgevoerd. Als er weer een kreet als ‘vernieuwde formule’ op de verpakking staat is dit niet zomaar een verkoopleus, het is ook echt zo.”

U hield zich de laatste jaren bij Unilever veel bezig met de opvolger van de streepjescode, de rfid-technologie (radiofrequentie identificatie). Wat houdt dat precies in?

“Met rfid breng je chips aan op artikelen, zodat je ze door de gehele productieketen kunt volgen. Daardoor kun je enorme logistieke winsten behalen, iets waarnaar je als logistiek manager altijd op zoek bent. Op zich is het een interessant verhaal, het rfid-gebeuren. Want het is voor mij een reden geweest om een baan als decaan bij de TU te ambiëren.”

Wat is de link tussen rfid en uw overstap naar Delft?

“Ik zag twee dingen toen ik met rfid bezig was. Het eerste was dat een instituut als het Massachusets Institute of Technology commercieel heel goed bezig was toen de ontwikkeling van rfid in 1998 begon. Eind vorig jaar had ze al honderd bedrijven aan zich gebonden die ieder 300 duizend dollar betaalden voor deelname aan het project. Toen het project eenmaal begon te leven, kwam een enorme bedrijvigheid rond MIT los. Bedrijfjes die de chipjes goedkoop konden maken en bedrijfjes die de afleesapparatuur maakten, bijvoorbeeld.”

Dat is één. Maar wat is het tweede?

“Dat ik geen enkel Nederlands bedrijf of enkele universiteit zag meedoen, terwijl Nederland zich een logistiek land noemt. In Amerika zijn de laatste tien jaar veel grote bedrijven ontstaan rondom nieuwe technologie van universiteiten, zoals Compaq en Google. In Europa komt dit niet van de grond. Ik zag dat er wel veel goede ideeën zijn, maar men komt niet in actie. Vanuit mijn positie in Londen en veelvuldig verblijf in Amerika en Azië had ik daar een goed zicht op. In Europa wilde ik mijn bijdrage leveren aan een verandering van die cultuur.”

Is dat de enige reden om weer in Nederland neer te strijken ?

“Ik had al voor mijn gezin besloten dat ik niet eindeloos wilde doorgaan met mijn zigeunerbestaan. Mijn twee kinderen, die nu vier en zeven zijn, wilde ik graag Nederlands opvoeden. Dus ik wilde deze kant op komen en hier een baan zoeken. Al die tijd in Londen hadden we een huis in Zeist aangehouden en daar zijn we nu weer gaan wonen. De TU sprak mij het meest aan, omdat het de grootste technische universiteit is. Bovendien staat de cultuur hier me als Randstedeling wel aan.”

Nu bent u in Delft aangenomen. Wat is die ‘bijdrage’ die u hier gaat leveren nu u decaan bent geworden bij het voormalige OCP?

“Ik wil meewerken aan een cultuurverandering. In Delft zijn we te veel met papieren voorstellen bezig geweest. We weten nu wel wat we moeten doen om nieuwe technologie op de markt te krijgen, maar de vraag die nu relevant is, is hoe we het doen. Wat ik daarbij belangrijk vind is dat een onderzoeksvoorstel niet meer uitgaat van een enkele hoogleraar, maar dat je veel meer groepen krijgt van hoogleraren die iets met elkaar te maken hebben, en die elkaar versterken in hun onderzoeksgebied.”

U wilt hoogleraren meer bij elkaar in een hok stoppen?

“Uit een enquète die we hebben gehouden onder 22 bedrijven blijkt de ‘eilandcultuur’ een zwak punt van de TU. Daar moeten we vanaf. Eén van de plannen die we in oktober voor de faculteit lanceren is inderdaad dat we hoogleraren van één afdeling ook fysiek bij elkaar plaatsen. De bedoeling is dat dit de samenwerking verbetert en een stimulans is voor meer ideeën.

De tijd van onbeperkte individuele vrijheid is wel een beetje voorbij. Hoogleraren moeten steeds meer samenwerken om geld binnen te halen. In plaats van dat iedere hoogleraar afzonderlijk kleine projectjes binnenhaalt, kun je beter in een groep grote klappers bij bedrijven binnenhalen. Bij moderne grote bedrijven moet je wel heel goed beslagen ten ijs komen wil je nog geld krijgen als individu.”

Wordt wetenschap dan alleen nog zaken doen?

“Je moet zeker niet je hele ziel en zaligheid aan het bedrijfsleven verkopen. Maar er mag best meer kennis naar de markt. Laat de verhouding fundamenteel onderzoek versus toegepast onderzoek dat geld opbrengt nu negentig-tien zijn op de TU. Ik vind dat dit best zestig-veertig kan worden. En daarbij mag bij het fundamentele onderzoek de maatschappelijke relevantie ook wel een stuk duidelijker zijn.

Voor de vakantie gaven we workshops, als uitvloeisel van de Shell Customerdag, waarbij onderzoeksgroepen hun vindingen aan het bedrijfsleven presenteerden. Dat is een goed begin van dat nieuwe TU-doel, dat we naast het geven van onderwijs en het uitvoeren van onderzoek ook kennis naar de markt brengen.”

U lijkt zo een verpersoonlijking van de ‘nieuwe zakelijke TU’. Maar uw ideeën roepen waarschijnlijk ook weerstand op, met name bij de voorstanders van meer vrij fundamenteel onderzoek. Hoe gaat u hiermee om?

“Ik denk dat de meeste hoogleraren de noodzaak van cultuurverandering wel inzien, dus er is wel een voedingsbodem. Ik ben geen Don Quichote, dus ik zou niet aan deze baan zijn begonnen als het onbegonnen werk was hoogleraren hier op te wijzen.”

Toch zult u er bij een aantal niet populairder op worden. Sommige eilanden worden goed verdedigd. Bovendien moet u daarnaast nog een grootschalige bezuiniging doorvoeren waarbij vijftig banen verdwijnen. Bent u niet iets te positief?

“Ik denk dat de meeste mensen wel de noodzaak inzien van bezuinigen. Er zijn al drie jaar structureel financiële tekorten op de faculteit. Een groot deel van het personeel kan zich in de lijn van het nieuwe plan voor de faculteit vinden. De richting is nu duidelijk. Maar het kan een lastige operatie zijn, met name voor sommige mensen persoonlijk die hun baan verliezen. De reorganisatie is zwaar en daarom moet hij ook zo snel mogelijk uitgevoerd worden.”

U bent samen met prof. Hans Wissema bezig met het opzetten van een Technostartersprogramma. Wilt u zaken doen ook als basisvak laten geven aan jongerejaars studenten?

“Daar hebben we wel over nagedacht, maar hoe dat precies vorm krijgt weet ik nog niet. We moeten studenten vroeg bewust maken van het feit dat ze zelf een bedrijf kunnen starten in plaats van dat ze lekker vertrouwd bij de overheid gaan werken of een al bestaand groot bedrijf. Het is beter om jóng een bedrijf te beginnen, dan wanneer je al in de veertig bent en een gezin hebt en hypotheeklasten. Als je net afgestudeerd bent heb je dat soort zaken nog niet en kun je meer risico’s nemen.

We hebben hier in Nederland ook meer zakelijke helden nodig, zoals je dat bij ‘Idols’ hebt voor artiesten. In Amerika heb je die voorbeelden wel voor studenten, met mensen als Bill Gates, die vanuit de garage al pizzabestellend een nieuwe technologie op de markt brachten en daar groot mee werden. En Stelios Haji-Iaonou van Easyjet. Binnen de Angelsaksische cultuur vervullen zij een soort voorbeeldrol voor veel studenten.”

U hebt zelf nooit een bedrijf gestart, maar bent traditioneel opgeklommen. Bent u dan wel een held?

“Ik ben inderdaad niet die held, maar kan studenten met mijn ervaring bij Unilever wel een voedingsbodem geven. Het zou mooi zijn als op een gegeven moment ook Microsofts of Nokia’s op de TU geboren zouden worden. De cultuurverandering die daarvoor nodig is duurt nog wel tien jaar, maar als je aan de zijlijn wacht weet je zeker dat er niks gebeurt.”

WIE IS MARCO WAAS?

Marco Waas (44) studeerde chemische technologie en informatietechnologie aan de Universiteit van Amsterdam. Na zijn militaire dienst belandde Waas in 1985 bij Unilever, waar hij op traditionele wijze carriÈre maakte door langzaam maar zeker door te klimmen naar de top. Hij kwam binnen als procesingenieur in Vlaardingen en verdween dit voorjaar als vice president supply chain and technology uit Londen, een functie die hij sinds 1998 vervulde. Hier was Waas onder meer wereldwijde baas van deodorantmerk Axe. Aan de TU is Waas decaan van de faculteit Werktuigbouwkunde en Maritieme techniek, waarvan Industrieel Ontwerpen net is afgesplitst. Naast zijn baan als decaan gaat Waas zorgen dat TU-afgestudeerden meer business minded worden in het nieuwe Technostartersprogramma. Waas is getrouwd en heeft twee kinderen.

(Foto’s: Hans Stakelbeek)