‘Het duurt hier zo lang om van A naar B te komen’

,,Reorganiseren is permanent noodzakelijk. Bij de universiteiten moet men daar nog aan wennen, maar in een van de ondernemingen waar ik bij betrokken ben, hebben we die stelling zelfs in het jaarverslag opgenomen, als signaal naar de organisatie.” Drs. P. Schuckink Kool filosofeert in zijn Utrechtse werkkamer over lopende reorganisaties bij de TU Delft. ,,Je verwacht bij een universiteit daaromheen een intellectueel-creatieve sfeer.”

Schuckink Kool is betrokken bij twee grote reorganisaties binnen de TU: die van het Facilitair Bedrijf en die van het Bureau. Die operaties raken gevoelige snaren. Ze gaan niet zozeer over de ‘poppetjes’ of de kosten, maar draaien vooral om de vraag hoe een moderne organisatie ingericht moet worden. Moet je alle vormen van dienstverlening en ondersteuning nog wel in eigen huis hebben, en niet vergaand decentraliseren en de overhead sterk beperken? De operaties draaien dus om trefwoorden als ‘kerntaken’ en ‘flexibilisering.’

Schuckink Kool is voormalig lid van de directie van de Steenkolen Handels Vereniging (SHV) en nu onder andere nog lid van de Raad van Advies van de TU Delft. Als zodanig adviseert hij bij ingewikkelde reorganisaties. Bij het FB en Bureau heeft hij meegewerkt aan de eerste plannen die nu door het management moeten worden ingevuld. Hij houdt zich daarbij wat op de achtergrond, ,,want als buitenstaander ben je in eerste instantie erg bedreigend. Mijn rol is ‘vragenstellend’. Zo van: dat is vreemd, waarom doen jullie dat eigenlijk zo?”

Van A naar C

Ook zijn oude bedrijf heeft hem nog ingeschakeld en vanuit een piepklein kantoortje houdt hij als commissaris toezicht op een aantal dochtermaatschappijen van SHV. De universiteit-als-organisatie komt er bij hem slecht af in vergelijking tot het bedrijfsleven. ,,Het duurt zó lang om van A naar B te komen, dat als je eenmaal in B bent aangekomen je op dat moment eigenlijk al in C had moeten zitten. De buitenstaander verwacht een intellectueel-creatieve sfeer, maar ik heb die nog niet aangetroffen.”

Zo heeft Schuckink Kool het eind vorig jaar als ‘bizar’ ervaren dat de vakbonden eisten dat alle reorganisaties moesten worden stopgezet. ,,Ik begrijp dat het een beetje zoeken was naar de noodrem, maar het was ook formalisme. Het gesprek ging niet meer om de inhoud van de problemen, maar om de spelregels. Wie mag wat zeggen en wanneer…” In het bedrijfsleven komt men meestal een wat andere benadering tegen. ,,Daar vragen vakbonden bij reorganisaties of je de opvang wel zorgvuldig doet, hoe je de begeleiding en het sociale plan in elkaar steekt. En daar proberen ze ook de belangen van het personeel sterk te behartigen.”

Schuckink Kool heeft voor de universitaire situatie, die hij beschrijft als het zoeken naar consensus via het creëren van compromis op compromis, wel enig begrip. ,,In het verleden is men nooit zo bezig geweest met aardse zaken als kosten engeld. En nog tot in de jaren tachtig was er de sfeer dat je alleen maar hoefde te piepen of er kwamen mensen bij. Maar er is een mentaliteitsverandering nodig, omdat de maatschappij meer effectiviteit vraagt en de inkomensstroom laat krimpen.”
Beschermd

Schuckink Kool poneert zijn gedachten op een hoofse en vriendelijke manier. En met de stelligheid van de tandarts die vertelt dat het gebit gesaneerd moet worden en daarna regelmatig gecontroleerd. Maar de boodschap blijft pijnlijk. ,,Studenten zien het probleem wèl. Die zien de maatschappij harder en complexer worden, en vragen dus om meer kwaliteit. Maar de groep mensen die het apparaat in stand moet houden heeft er moeite mee. Ze zijn beschermd als ambtenaren, ze worden niet hard beoordeeld en ze zijn ingebed in overlegstructuren.”

,,Het is best te prijzen van de vakbonden dat ze de werkgelegenheid willen handhaven. Maar ik ga daar toch tegen in. Het gaat om effectief onderwijs en onderzoek dat in stand wordt gehouden met belastinggeld. Dan moet je bereid zijn om te zeggen: wat heb ik nu als minimum-apparaat nodig om dat hoofddoel te ondersteunen. Dat kan leiden tot traumatische schokken voor individuele personeelsleden, wat weer om goede begeleiding vraagt. En ik vraag me af of er bij de TU voldoende kennis en know how in huis is voor begeleiding. Dat ontbreekt, misschien omdat de universiteit dat in het verleden nooit nodig heeft gehad.”

De TU-adviseur geeft aan dat hij van mening is dat de keuzes die tot nu toe gemaakt zijn nog beperkt en pragmatisch zijn geweest. ,,Bij het Facilitair Bedrijf hebben we aanbevolen om op termijn de plantsoenendienst te privatiseren. Daar wordt erg tegen geprotesteerd, maar in de catering-sector zijn we allang aan zo’n aanpak gewend. En bij het Bureau houden we nog altijd zo’n tweehonderd man in dienst. Terwijl er al bedrijven zijn die vrijwel de gehele administratie uitbesteden bij zo’n service-centrum. Dat kan heel goed.”
Variabel

Weinig begrip heeft Schuckink Kool voor degenen die tegenwerpen dat het uitbesteden van werk niet tot bezuinigen zal leiden, omdat externe bedrijven er ook aan moeten verdienen. ,,Vaak is het zo dat externe bedrijven ook gespecialiseerde bedrijven zijn, en dus goedkoper kunnen werken. Als jullie een klus doen met z’n tienen, en extern kan men het af met acht man, dan zit daartussen de winst voor allebei. Dat is de essentie van het variabel maken van de vaste kosten. Met die benadering moet de universiteit leren spelen. Dat gaat uit van actief en alert willen veranderen. Niet van een mentaliteit van: hier zitten we, morgen zitten we er weer. Maar dat is niet iedereen gegeven binnen de universiteit.”

Een beetje berustend zegt de ex-SHV-topman dat men moet aanvaarden dat de bestuursstructuur van de universiteit niet de juiste omgeving schept om de bedrijfsmatige aanpak uit te voeren. ,,Er is geen enkele onderneming waar de bestuursmacht gedeeld moet worden. Misschien zouden jullie eens met ministerRitzen moeten gaan praten over een proef, een pilot-project, om te experimenteren met een andere bestuursvorm. Maar dan moeten jullie het daarover wel met z’n allen eens zijn.” (R.M.)