Hiërarchische bedrijfscultuur past niet bij professionele TU

r. Pieter Jonker, met het werk van bedrijfskundegoeroe Henry Mintzberg in de hand.

Nu het college van bestuur langzaamaan wordt vervangen, is een analyse van ‘hoe komt het nou dat het liep zoals het liep’ en ‘hoe nu verder’ wellicht op zijn plaats. Een hulp hierbij kan zijn Henry Mintzbergs Mintzberg on Management (The Free Press 1989).

Mintzbergs visie op strategische managers is: ‘Strategie managen is in de eerste plaats vooral stabiliteit managen, niet verandering … Een obsessie voor verandering leidt tot slecht functioneren.’

Mintzberg onderscheidt een vijftal archetypische organisaties: ondernemend, machinematig, professioneel, gediversifieerd en innovatief. Hij betoogt dat deze vormen in iedere organisatie in meer of mindere mate naast elkaar voorkomen, hoewel het zwaartepunt vaak bij een van de typen zal liggen.

Als er veel politieke spelletjes voorkomen, meent Mintzberg, dan kan men daaruit destilleren dat er iets mis is met de perceptie van de organisatie op die organisatie.

De structuur van de TU onder de WUB [Wet Universitaire Bestuursstructuur, van 1971 tot 1997, red.] komt het beste overeen met een organisatie van professionals. Mintzberg: ‘De professionals beslissen niet alleen over hun eigen werk, ze bezitten ook een uitgebreide collectieve controle over bestuursbeslissingen die hen aangaan. Deze organisaties worden ook wel beschreven als omgekeerde piramiden: de professionals bovenin, de bestuurders beneden om hen te dienen.’

De huidige structuur van de TU zoals die door het cvb onder de MUB [Modernisering Universitaire Bestuursstructuur, vanaf 1997, red.] werd ingevoerd, komt overeen met een ondernemende organisatie. Zo blijkt als we Mintzberg erbij pakken.

Ideologie

Over de vernieuwing van een organisatie, zegt Mintzberg: ‘Politiek kan individuele veranderingen promoten, maar een ideologie zou wel eens noodzakelijk kunnen zijn om deze veranderingen tot een systematische revitalisatie te weven. Dus als de professionele organisatie een ideologie ontbeert, lijkt ze erg vatbaar voor verval.’

Ten slotte, over wie een organisatie moet besturen: ‘Ik blijf er sterk van overtuigd dat zonder eerlijke en verantwoordelijke mensen op belangrijke plaatsen, we in deep trouble verkeren.’

Mintzbergs boek is uit 1989 en mist derhalve de invloed die uitgaat van global networking en e-commerce. Williams & Ferris stellen in The Changing Nature of the Employment dat van global networking een uit elkaar drijvende kracht op een organisatie uitgaat, die gecompenseerd dient te worden door een naar binnen drijvende kracht van gemeenschappelijke waarden c.q. ideologie: ‘Het is de plicht van organisaties om tijd te besteden aan het ontwikkelen van eenwaardengrondslag voor de organisatie. Wanneer individuen voor dilemma’s geplaatst worden, bestaat er in zo’n geval reeds een richtinggevend fundament. Eerlijkheid, respect en integriteit zijn waarden die zakelijke organisaties proberen op te nemen in hun systemen. Integriteit (gebaseerd op vertrouwen), eerlijkheid (gebaseerd op waarheid) en service (zonder te willen beheersen) zijn belangrijke waarden voor individuen.’

Gezien het feit dat de TU haar bestaansrecht ontleent aan een ruime aanwezigheid van hoogopgeleide professionals, verwacht de organisatie te worden aangestuurd als een ‘organisatie van professionals’ in de typologie van Mintzberg. In de afgelopen jaren heeft de voorzitter van het cvb de TU blijkbaar trachten aan te sturen als een ondernemende organisatie, wellicht ingegeven door het inzicht dat de TU toe was aan een ommekeer. Dit onderhuidse verschil in gezichtspunt op de organisatie heeft voor heel wat verwarring gezorgd en zelfs tot enige vastlopers in de relatie tussen cvb en TU.

Broodnodig

In de ‘WUB’se’ constellatie werd veel geïmproviseerd, heldere beleidslijnen waren niet snel te ontdekken en nogal wat tijd werd verdaan aan bureaucratische politiek in de raden. De mening van vakgroepen was echter invloedrijk.

In de nieuwe ‘MUB’se’ constellatie aan de TU zijn er bevelslijnen van het cvb, via de decanen, via de hoogleraren, naar de docenten en promovendi. De mening van vakgroepen heeft nog nauwelijks invloed. Het huidige stuurmodel verloopt te vaak via prestatiecontracten in functioneringsgesprekken in plaats van in teamvergaderingen. Het eind hiervan is een leenherencultuur. Het doorduwen van besluiten en de desinteresse voor andere zaken dan ‘de grote lijnen’ is door de universiteit heen ‘bon ton’ geworden. De nog steeds slechte administratieve ondersteuning, waarvan iedereen dacht dat dat wel beter zou worden, is nog steeds geen hot issue.

Hoopgevend zou het zijn als het nieuwe cvb, nu het gros van de herstructurering van de TU gestalte heeft gekregen, een organisatievisie zou hebben die meer bij een organisatie van professionals past, meer naar de organisatie zou luisteren, en ideologie zou uitstralen. Dit als het broodnodig bindend element om de krachten die de organisatie uit elkaar drijven te compenseren. Ik hoop oprecht dat de raad van toezicht -en de ondernemingsraad – zich buigen over kandidaten die een grote affiniteit hebben met professionele organisaties en minder een ondernemersvisie op de organisatie hebben. En wellicht moet toch de MUB nog eens nader onder de loep genomen worden.

Sectie patroonherkennen, faculteit TNW

De TU moet weer bestuurd worden als een organisatie van professionals, en niet als een ondernemend bedrijf zoals de laatste jaren. Dat meent dr.ir. Pieter Jonker, met het werk van bedrijfskundegoeroe Henry Mintzberg in de hand.

Nu het college van bestuur langzaamaan wordt vervangen, is een analyse van ‘hoe komt het nou dat het liep zoals het liep’ en ‘hoe nu verder’ wellicht op zijn plaats. Een hulp hierbij kan zijn Henry Mintzbergs Mintzberg on Management (The Free Press 1989).

Mintzbergs visie op strategische managers is: ‘Strategie managen is in de eerste plaats vooral stabiliteit managen, niet verandering … Een obsessie voor verandering leidt tot slecht functioneren.’

Mintzberg onderscheidt een vijftal archetypische organisaties: ondernemend, machinematig, professioneel, gediversifieerd en innovatief. Hij betoogt dat deze vormen in iedere organisatie in meer of mindere mate naast elkaar voorkomen, hoewel het zwaartepunt vaak bij een van de typen zal liggen.

Als er veel politieke spelletjes voorkomen, meent Mintzberg, dan kan men daaruit destilleren dat er iets mis is met de perceptie van de organisatie op die organisatie.

De structuur van de TU onder de WUB [Wet Universitaire Bestuursstructuur, van 1971 tot 1997, red.] komt het beste overeen met een organisatie van professionals. Mintzberg: ‘De professionals beslissen niet alleen over hun eigen werk, ze bezitten ook een uitgebreide collectieve controle over bestuursbeslissingen die hen aangaan. Deze organisaties worden ook wel beschreven als omgekeerde piramiden: de professionals bovenin, de bestuurders beneden om hen te dienen.’

De huidige structuur van de TU zoals die door het cvb onder de MUB [Modernisering Universitaire Bestuursstructuur, vanaf 1997, red.] werd ingevoerd, komt overeen met een ondernemende organisatie. Zo blijkt als we Mintzberg erbij pakken.

Ideologie

Over de vernieuwing van een organisatie, zegt Mintzberg: ‘Politiek kan individuele veranderingen promoten, maar een ideologie zou wel eens noodzakelijk kunnen zijn om deze veranderingen tot een systematische revitalisatie te weven. Dus als de professionele organisatie een ideologie ontbeert, lijkt ze erg vatbaar voor verval.’

Ten slotte, over wie een organisatie moet besturen: ‘Ik blijf er sterk van overtuigd dat zonder eerlijke en verantwoordelijke mensen op belangrijke plaatsen, we in deep trouble verkeren.’

Mintzbergs boek is uit 1989 en mist derhalve de invloed die uitgaat van global networking en e-commerce. Williams & Ferris stellen in The Changing Nature of the Employment dat van global networking een uit elkaar drijvende kracht op een organisatie uitgaat, die gecompenseerd dient te worden door een naar binnen drijvende kracht van gemeenschappelijke waarden c.q. ideologie: ‘Het is de plicht van organisaties om tijd te besteden aan het ontwikkelen van eenwaardengrondslag voor de organisatie. Wanneer individuen voor dilemma’s geplaatst worden, bestaat er in zo’n geval reeds een richtinggevend fundament. Eerlijkheid, respect en integriteit zijn waarden die zakelijke organisaties proberen op te nemen in hun systemen. Integriteit (gebaseerd op vertrouwen), eerlijkheid (gebaseerd op waarheid) en service (zonder te willen beheersen) zijn belangrijke waarden voor individuen.’

Gezien het feit dat de TU haar bestaansrecht ontleent aan een ruime aanwezigheid van hoogopgeleide professionals, verwacht de organisatie te worden aangestuurd als een ‘organisatie van professionals’ in de typologie van Mintzberg. In de afgelopen jaren heeft de voorzitter van het cvb de TU blijkbaar trachten aan te sturen als een ondernemende organisatie, wellicht ingegeven door het inzicht dat de TU toe was aan een ommekeer. Dit onderhuidse verschil in gezichtspunt op de organisatie heeft voor heel wat verwarring gezorgd en zelfs tot enige vastlopers in de relatie tussen cvb en TU.

Broodnodig

In de ‘WUB’se’ constellatie werd veel geïmproviseerd, heldere beleidslijnen waren niet snel te ontdekken en nogal wat tijd werd verdaan aan bureaucratische politiek in de raden. De mening van vakgroepen was echter invloedrijk.

In de nieuwe ‘MUB’se’ constellatie aan de TU zijn er bevelslijnen van het cvb, via de decanen, via de hoogleraren, naar de docenten en promovendi. De mening van vakgroepen heeft nog nauwelijks invloed. Het huidige stuurmodel verloopt te vaak via prestatiecontracten in functioneringsgesprekken in plaats van in teamvergaderingen. Het eind hiervan is een leenherencultuur. Het doorduwen van besluiten en de desinteresse voor andere zaken dan ‘de grote lijnen’ is door de universiteit heen ‘bon ton’ geworden. De nog steeds slechte administratieve ondersteuning, waarvan iedereen dacht dat dat wel beter zou worden, is nog steeds geen hot issue.

Hoopgevend zou het zijn als het nieuwe cvb, nu het gros van de herstructurering van de TU gestalte heeft gekregen, een organisatievisie zou hebben die meer bij een organisatie van professionals past, meer naar de organisatie zou luisteren, en ideologie zou uitstralen. Dit als het broodnodig bindend element om de krachten die de organisatie uit elkaar drijven te compenseren. Ik hoop oprecht dat de raad van toezicht -en de ondernemingsraad – zich buigen over kandidaten die een grote affiniteit hebben met professionele organisaties en minder een ondernemersvisie op de organisatie hebben. En wellicht moet toch de MUB nog eens nader onder de loep genomen worden.

Sectie patroonherkennen, faculteit TNW