‘Dit wachten ervaar ik als stagnatie’

Directeur De Bruin van het Universiteits Service Centrum in wording: de TU voorbereiden op de toekomst

Binnen de reorganisatie van de TU (,,modernisering ondersteunende diensten”) heeft De Bruin de taak gekregen om leiding te gaan geven aan het Universiteits Service Centrum (USC). In het USC worden vanuit het Bureau taken ingebracht als personeelszaken, financiën en de postkamer. Andere delen van het ‘Bureau-oude-stijl’ worden ondergebracht in een stafdienst voor het college van bestuur en in servicecentra voor studenten en bedrijfsleven.

Complicatie voor het USC is dat het niet alleen in de reorgansiatieperiode een aantal taken moet uitvoeren, maar dat het ook zelf onderwerp van de reorganisatie is. Het is de bedoeling dat allerlei centrale administratieve functies gedecentraliseerd worden. De TU wil immers de komende jaren bureaucratische procedures opschonen en overhead verminderen.

Om aan dit proces leiding te geven heeft De Bruin zijn baan als directeur van het IRI opgegeven. Van wetenschapper is hij full-time manager geworden. Eind deze maand neemt hij afscheid bij het IRI en wordt hij opgevolgd door prof.dr.ir. A.H.M. Verkooijen.
Zijlijn

Waarom heeft u de zekerheid van directeur van het IRI opgegeven om u in zo’n wespennest als een reorganisatie te steken?

,,Eerlijk gezegd vind ik dat moeilijk uit te leggen. Zo’n dertig jaar heb ik met veel plezier aan de TU gewerkt. Nu is het hard nodig een reorganisatie door te voeren en ik wilde niet aan de zijlijn staan, maar daadwerkelijk mijn steentje bijdragen. Bovendien is het een uitdaging in zo’n proces betrokken te zijn.”

Hoe bevalt het reorganiseren u tot nu toe?

,,Het gaat wel erg langzaam. De bonden zijn het echter met ons eens dat er een reorganisatie moet komen. Het meningsverschil is het tempo waarin het wordt doorgezet. Zelf had ik liever gezien dat het Bureau van de universiteit snel werd opgedeeld in de drie servicecentra en de kernstaf. Voorlopig is echter met de bonden overeengekomen dat het Bureau nog even blijftbestaan. Nieuwe activiteiten zullen nu in tijdelijke projecten worden ondergebracht en een externe adviseur kijkt dus nog eens naar de reorganisatieplannen.

Persoonlijk vind ik dat geen goed idee. Ik verwacht daar niet veel nieuws van. Wij hebben wij al het advies van elf adviseurs ingewonnen voordat wij aan de reorganisatie begonnen. Ik verwacht niet dat wéér een andere externe adviseur met compleet nieuwe gezichtspunten zal komen. Daarnaast ervaar ik dit wachten op een advies als stagnatie. Ik denk dat het voor de medewerkers niet goed is als er te lang onzekerheid bestaat over hun functies. Kijk, zelf zou ik bij een reorganisatie ook een houding hebben van ‘ik moet nog zien wat er van al die mooie woorden terecht komt’.”
Geleerd

Het college van bestuur heeft zijn reorganisatiemodel in november gepresenteerd. Deze stagnatie was misschien voorkomen als de bonden er toen al bij waren betrokken. Waarom is dat niet gebeurd?

,,Hier zit je al gauw in een grijs gebied: waar eindigt het beleid en waar begint de uitvoering? Het ontwerpen van de grote lijnen van de reorganisatieplannen werd door het cvb gezien als beleid; de uitvoering zou in overleg met de bonden gebeuren. Eerlijk gezegd dachten wij in december dat de bonden het daar in principe mee eens waren. We hadden daar met het Overlegorgaan Personeelszaken uitgebreid informeel overleg over gevoerd. Later bleek dat de bonden de resultaten van die vergadering heel anders hebben geïnterpreteerd dan wij. Wij hebben er in ieder geval van geleerd dat er bij de volgende bijeenkomsten meer duidelijkheid moet komen over ieders verwachtingen.”

Bij het inzetten van de reorganisatie is door het college niet gekozen voor het inhuren van een extern organisatiebureau. Een groot deel van de reorganisatie wordt door de TU-medewerkers zelf uitgevoerd. Dat betekent dat sommige medewerkers hun eigen functie moeten opheffen. Is het niet wat veel gevraagd om in eigen vlees te snijden?

,,Misschien wel, maar daarentegen voorkom je dat medewerkers het gevoel hebben door derden volledig buitenspel gezet te worden. Een duidelijk voorbeeld is de clustering van de faculteiten. De beheerders werken hieraan mee, terwijl dit voor een aantal inhoudt dat zij hun functie kunnen verliezen. Bij het inzetten van derden zeg je in feite: ‘Jullie kunnen dat toch niet.’ Ik vind dat je iedereen de gelegenheid moet geven om te laten zien wat zij of hij kan. Ik ben ervan overtuigd dat velen de kans zullen grijpen om ook zelf een bijdrage te leveren aan de uitdaging onze TU nog beter zijn rol in de samenleving te laten vervullen.”
Mobiliteit

,,Ik wil niet bagatelliseren wat het voor iemand betekent om een functie te verliezen waarin hij of zij met veel inzet heeft gewerkt. Daarom vind ik het mobiliteitscentrum zo belangrijk. Dit centrum zoekt naar nieuwe functies voor medewerkers van wie de functie verdwijnt. Als het nodig is, regelthet centrum zonodig ook bij- of omscholingscursussen. Zorgvuldig omgaan met mensen is van het grootste belang voor de mensen zelf en voor het welslagen van de reorganisatie.”

Natuurlijk is de reorganisatie bedreigend, maar wat is het voordeel voor de medewerkers als deze achter de rug is?

,,Allereerst, dat je werkt voor een organisatie die voorbereid is op de toekomst en afgestemd is op wat de maatschappij van de TU verwacht. Een gezonde toekomst van de TU betekent een gezonde toekomst voor de mensen die er werken. Daarnaast zal ernaar gestreefd worden de mobiliteit binnen de TU blijvend te vergroten. Heel belangrijk is ook dat er scherper op gelet wordt dat mensen op een post zitten die hen verantwoordelijkheden geeft die bij hun mogelijkheden passen. Op die manier wordt werken op de TU zinvoller en interessanter voor iedereen.”

Prof.dr.ir. M. de Bruin is van huis uit chemicus. In 1964 studeerde hij in Delft af op onderzoek op het toen net gestarte Reactor Instituut Delft. Sinds 1985 is hij bijzonder hoogleraar bij enkele faculteiten van de Utrechtse universiteit. In datzelfde jaar werd hij decaan van het toenmalige Interuniversitair Reactor Instituut. In 1988 volgde zijn benoeming tot wetenschappelijk directeur van het Interfacultair Reactor Instituut. Tevens werd hij toen hoogleraar bij de faculteit STM.

,,Duidelijk is dat er gereorganiseerd moet worden. Het voordeel van een snelle aanpak is dat medewerkers op korte termijn weten waar zij aan toe zijn tijdens de komende reorganisatieperiode.” Als het aan prof.dr.ir. M. de Bruin had gelegen was het Bureau van de universiteit nu al opgedeeld in drie of vier delen. De vakbonden hebben echter bedongen dat zij een externe adviseur naar de plannen mogen laten kijken en alternatieven mogen aandragen. De Bruin kijkt dus tegen vertraging aan: ,,Ik vind dat medewerkers hierdoor te lang in onzekerheid blijven over hun toekomstige functie.”

Directeur De Bruin van het Universiteits Service Centrum in wording: de TU voorbereiden op de toekomst

Binnen de reorganisatie van de TU (,,modernisering ondersteunende diensten”) heeft De Bruin de taak gekregen om leiding te gaan geven aan het Universiteits Service Centrum (USC). In het USC worden vanuit het Bureau taken ingebracht als personeelszaken, financiën en de postkamer. Andere delen van het ‘Bureau-oude-stijl’ worden ondergebracht in een stafdienst voor het college van bestuur en in servicecentra voor studenten en bedrijfsleven.

Complicatie voor het USC is dat het niet alleen in de reorgansiatieperiode een aantal taken moet uitvoeren, maar dat het ook zelf onderwerp van de reorganisatie is. Het is de bedoeling dat allerlei centrale administratieve functies gedecentraliseerd worden. De TU wil immers de komende jaren bureaucratische procedures opschonen en overhead verminderen.

Om aan dit proces leiding te geven heeft De Bruin zijn baan als directeur van het IRI opgegeven. Van wetenschapper is hij full-time manager geworden. Eind deze maand neemt hij afscheid bij het IRI en wordt hij opgevolgd door prof.dr.ir. A.H.M. Verkooijen.
Zijlijn

Waarom heeft u de zekerheid van directeur van het IRI opgegeven om u in zo’n wespennest als een reorganisatie te steken?

,,Eerlijk gezegd vind ik dat moeilijk uit te leggen. Zo’n dertig jaar heb ik met veel plezier aan de TU gewerkt. Nu is het hard nodig een reorganisatie door te voeren en ik wilde niet aan de zijlijn staan, maar daadwerkelijk mijn steentje bijdragen. Bovendien is het een uitdaging in zo’n proces betrokken te zijn.”

Hoe bevalt het reorganiseren u tot nu toe?

,,Het gaat wel erg langzaam. De bonden zijn het echter met ons eens dat er een reorganisatie moet komen. Het meningsverschil is het tempo waarin het wordt doorgezet. Zelf had ik liever gezien dat het Bureau van de universiteit snel werd opgedeeld in de drie servicecentra en de kernstaf. Voorlopig is echter met de bonden overeengekomen dat het Bureau nog even blijftbestaan. Nieuwe activiteiten zullen nu in tijdelijke projecten worden ondergebracht en een externe adviseur kijkt dus nog eens naar de reorganisatieplannen.

Persoonlijk vind ik dat geen goed idee. Ik verwacht daar niet veel nieuws van. Wij hebben wij al het advies van elf adviseurs ingewonnen voordat wij aan de reorganisatie begonnen. Ik verwacht niet dat wéér een andere externe adviseur met compleet nieuwe gezichtspunten zal komen. Daarnaast ervaar ik dit wachten op een advies als stagnatie. Ik denk dat het voor de medewerkers niet goed is als er te lang onzekerheid bestaat over hun functies. Kijk, zelf zou ik bij een reorganisatie ook een houding hebben van ‘ik moet nog zien wat er van al die mooie woorden terecht komt’.”
Geleerd

Het college van bestuur heeft zijn reorganisatiemodel in november gepresenteerd. Deze stagnatie was misschien voorkomen als de bonden er toen al bij waren betrokken. Waarom is dat niet gebeurd?

,,Hier zit je al gauw in een grijs gebied: waar eindigt het beleid en waar begint de uitvoering? Het ontwerpen van de grote lijnen van de reorganisatieplannen werd door het cvb gezien als beleid; de uitvoering zou in overleg met de bonden gebeuren. Eerlijk gezegd dachten wij in december dat de bonden het daar in principe mee eens waren. We hadden daar met het Overlegorgaan Personeelszaken uitgebreid informeel overleg over gevoerd. Later bleek dat de bonden de resultaten van die vergadering heel anders hebben geïnterpreteerd dan wij. Wij hebben er in ieder geval van geleerd dat er bij de volgende bijeenkomsten meer duidelijkheid moet komen over ieders verwachtingen.”

Bij het inzetten van de reorganisatie is door het college niet gekozen voor het inhuren van een extern organisatiebureau. Een groot deel van de reorganisatie wordt door de TU-medewerkers zelf uitgevoerd. Dat betekent dat sommige medewerkers hun eigen functie moeten opheffen. Is het niet wat veel gevraagd om in eigen vlees te snijden?

,,Misschien wel, maar daarentegen voorkom je dat medewerkers het gevoel hebben door derden volledig buitenspel gezet te worden. Een duidelijk voorbeeld is de clustering van de faculteiten. De beheerders werken hieraan mee, terwijl dit voor een aantal inhoudt dat zij hun functie kunnen verliezen. Bij het inzetten van derden zeg je in feite: ‘Jullie kunnen dat toch niet.’ Ik vind dat je iedereen de gelegenheid moet geven om te laten zien wat zij of hij kan. Ik ben ervan overtuigd dat velen de kans zullen grijpen om ook zelf een bijdrage te leveren aan de uitdaging onze TU nog beter zijn rol in de samenleving te laten vervullen.”
Mobiliteit

,,Ik wil niet bagatelliseren wat het voor iemand betekent om een functie te verliezen waarin hij of zij met veel inzet heeft gewerkt. Daarom vind ik het mobiliteitscentrum zo belangrijk. Dit centrum zoekt naar nieuwe functies voor medewerkers van wie de functie verdwijnt. Als het nodig is, regelthet centrum zonodig ook bij- of omscholingscursussen. Zorgvuldig omgaan met mensen is van het grootste belang voor de mensen zelf en voor het welslagen van de reorganisatie.”

Natuurlijk is de reorganisatie bedreigend, maar wat is het voordeel voor de medewerkers als deze achter de rug is?

,,Allereerst, dat je werkt voor een organisatie die voorbereid is op de toekomst en afgestemd is op wat de maatschappij van de TU verwacht. Een gezonde toekomst van de TU betekent een gezonde toekomst voor de mensen die er werken. Daarnaast zal ernaar gestreefd worden de mobiliteit binnen de TU blijvend te vergroten. Heel belangrijk is ook dat er scherper op gelet wordt dat mensen op een post zitten die hen verantwoordelijkheden geeft die bij hun mogelijkheden passen. Op die manier wordt werken op de TU zinvoller en interessanter voor iedereen.”

Prof.dr.ir. M. de Bruin is van huis uit chemicus. In 1964 studeerde hij in Delft af op onderzoek op het toen net gestarte Reactor Instituut Delft. Sinds 1985 is hij bijzonder hoogleraar bij enkele faculteiten van de Utrechtse universiteit. In datzelfde jaar werd hij decaan van het toenmalige Interuniversitair Reactor Instituut. In 1988 volgde zijn benoeming tot wetenschappelijk directeur van het Interfacultair Reactor Instituut. Tevens werd hij toen hoogleraar bij de faculteit STM.