Exit, Voice and Loyalty

br />
Het klinkt als Gibbon’s beschrijving van de neergang van het Romeinse Rijk. Naast universiteiten en staten lijden ook bedrijven aan deze kwaal, zoals Hirschman in zijn genoemde boek heeft beschreven. In het boek ‘Big Blue’ wordt beschreven hoe IBM daardoor zijn monopoloïde machtspositie is kwijtgeraakt. Na een grondige sanering is het bedrijf nu slechts één van de vele spelers op de markt. Ik heb zelf soortgelijke degraderende transformaties meegemaakt bij Philips en Digital Equipment (DEC). In beide bedrijven was men van mening dat niemand het zo goed deed als zij. Men vond de binnenwereld interessanter dan de buitenwereld en raakte het contact met de realiteit en met de klant kwijt.

Het kan lang duren voor men tot dit inzicht komt, afhankelijk van de interne organisatie en cultuur èn van de snelheid van de veranderingen in de omgeving. Zodra managers zich realiseren in welke toestand hun bedrijf is geraakt, strijden twee processen bij hen om voorrang: het zoeken naar schuldigen en het zoeken naar oplossingen. Meestal wint het eerste proces omdat men denkt dat pas als de schuldigen aangewezen en verwijderd zijn, er begonnen kan worden met het zoeken naar oplossingen.

Het zoeken naar schuldigen is een typisch Westerse, en ik vermoed zelfs christelijke of monotheïstische, gewoonte, die niet of weinig bijdraagt tot constructieve oplossingen.

Mensen uit polytheïstische, veelal Oosterse culturen vragen zich af of zij zich moeten schamen voor wat zij gedaan of nagelaten hebben. Deze schaamtecultuur dwingt mensen met elkaar te communiceren en onderling verantwoording af te leggen. Niet dat dit zonder gevaar is, zoals blijkt uit het gedrag van de Japanners tijdens de Tweede Wereldoorlog.

Hewlett-Packard heeft minstens twee keer in zijn geschiedenis voor het probleem gestaan dat de prestaties zover achterbleven dat de continuïteit en de werkgelegenheid in gevaar kwamen. Opmerkelijk is dat HP beide keren de problemen heeft opgelost zonder schuld of schaamte aan te kweken en zonder massaontslagen. In tegenstelling tot bijvoorbeeld IBM en DEC heeft het management van HP de organisatie niet gesaneerd, maar iedereen gemotiveerd tot het aandragen van oplossingen om het tij te keren. Er ontstaat dan eensgezindheid in plaats van paranoïde gedrag uit angst als schuldige aangewezen te worden. Er ontstaat geen exit-gedrag waarbij de goeden vertrekken omdat zij gemakkelijk ergens anders aan de slag kunnen en anderen zich mentaal of emotioneel van hun organisatie distantiëren. Mensen worden daarentegen uitgenodigd hun stem te laten horen als teken van loyalty in een bijdrage tot het oplossen van de gemeenschappelijke problemen.

De veranderingsstrategie waarbij de organisatie schuldigenaanwijst en uit de organisatie verwijdert, berust op een principieel onderscheid tussen de managers die de schuldvraag stellen en beoordelen en de rest van het personeel. Dat dwingt ieder lid van de organisatie te kiezen tussen loyaliteit aan de organisatie als geheel of aan de managers en hun beleid. In dat geval komt loyaliteit overeen met gehoorzaamheid.

In een strategie waarbij de organisatie wordt gemobiliseerd om vast te stellen wat er is misgegaan en mensen zich schamen voor wat zij hebben gedaan of nagelaten, wordt emotionele en fysieke exit als loyaliteit opgevat. De Japanners plegen in zulke gevallen harakiri.

In een strategie die iedereen in de organisatie mobiliseert om alle zeilen bij te zetten op een nieuwe, uitdagende, gemeenschappelijke koers past het de loyale medewerker om zijn stem te laten horen daar waar hij denkt dat het relevant is. Zo wordt zoals in het geval van Hewlitt-Packard de exit-mentaliteit omgebogen naar een van voice, loyalty and change.

* Exit, Voice and Loyalty, Responses to Decline in Firms,

Organizations, and States, A.O.Hirschman (1970).

Alle berichten uit de bestuurlijke walhalla’s van Den Haag tot de Julianalaan verkondigen op sombere toon dat zelfgenoegzaamheid onze Technische Universiteit heeft veranderd van een topuniversiteit tot een derderangs lokaal schooltje.

Het klinkt als Gibbon’s beschrijving van de neergang van het Romeinse Rijk. Naast universiteiten en staten lijden ook bedrijven aan deze kwaal, zoals Hirschman in zijn genoemde boek heeft beschreven. In het boek ‘Big Blue’ wordt beschreven hoe IBM daardoor zijn monopoloïde machtspositie is kwijtgeraakt. Na een grondige sanering is het bedrijf nu slechts één van de vele spelers op de markt. Ik heb zelf soortgelijke degraderende transformaties meegemaakt bij Philips en Digital Equipment (DEC). In beide bedrijven was men van mening dat niemand het zo goed deed als zij. Men vond de binnenwereld interessanter dan de buitenwereld en raakte het contact met de realiteit en met de klant kwijt.

Het kan lang duren voor men tot dit inzicht komt, afhankelijk van de interne organisatie en cultuur èn van de snelheid van de veranderingen in de omgeving. Zodra managers zich realiseren in welke toestand hun bedrijf is geraakt, strijden twee processen bij hen om voorrang: het zoeken naar schuldigen en het zoeken naar oplossingen. Meestal wint het eerste proces omdat men denkt dat pas als de schuldigen aangewezen en verwijderd zijn, er begonnen kan worden met het zoeken naar oplossingen.

Het zoeken naar schuldigen is een typisch Westerse, en ik vermoed zelfs christelijke of monotheïstische, gewoonte, die niet of weinig bijdraagt tot constructieve oplossingen.

Mensen uit polytheïstische, veelal Oosterse culturen vragen zich af of zij zich moeten schamen voor wat zij gedaan of nagelaten hebben. Deze schaamtecultuur dwingt mensen met elkaar te communiceren en onderling verantwoording af te leggen. Niet dat dit zonder gevaar is, zoals blijkt uit het gedrag van de Japanners tijdens de Tweede Wereldoorlog.

Hewlett-Packard heeft minstens twee keer in zijn geschiedenis voor het probleem gestaan dat de prestaties zover achterbleven dat de continuïteit en de werkgelegenheid in gevaar kwamen. Opmerkelijk is dat HP beide keren de problemen heeft opgelost zonder schuld of schaamte aan te kweken en zonder massaontslagen. In tegenstelling tot bijvoorbeeld IBM en DEC heeft het management van HP de organisatie niet gesaneerd, maar iedereen gemotiveerd tot het aandragen van oplossingen om het tij te keren. Er ontstaat dan eensgezindheid in plaats van paranoïde gedrag uit angst als schuldige aangewezen te worden. Er ontstaat geen exit-gedrag waarbij de goeden vertrekken omdat zij gemakkelijk ergens anders aan de slag kunnen en anderen zich mentaal of emotioneel van hun organisatie distantiëren. Mensen worden daarentegen uitgenodigd hun stem te laten horen als teken van loyalty in een bijdrage tot het oplossen van de gemeenschappelijke problemen.

De veranderingsstrategie waarbij de organisatie schuldigenaanwijst en uit de organisatie verwijdert, berust op een principieel onderscheid tussen de managers die de schuldvraag stellen en beoordelen en de rest van het personeel. Dat dwingt ieder lid van de organisatie te kiezen tussen loyaliteit aan de organisatie als geheel of aan de managers en hun beleid. In dat geval komt loyaliteit overeen met gehoorzaamheid.

In een strategie waarbij de organisatie wordt gemobiliseerd om vast te stellen wat er is misgegaan en mensen zich schamen voor wat zij hebben gedaan of nagelaten, wordt emotionele en fysieke exit als loyaliteit opgevat. De Japanners plegen in zulke gevallen harakiri.

In een strategie die iedereen in de organisatie mobiliseert om alle zeilen bij te zetten op een nieuwe, uitdagende, gemeenschappelijke koers past het de loyale medewerker om zijn stem te laten horen daar waar hij denkt dat het relevant is. Zo wordt zoals in het geval van Hewlitt-Packard de exit-mentaliteit omgebogen naar een van voice, loyalty and change.

* Exit, Voice and Loyalty, Responses to Decline in Firms,

Organizations, and States, A.O.Hirschman (1970).