Hans Dirken Een zomervakantie geeft extra tijd voor nadenken. Afstandelijk afwegen is geen luxe bij de vele veranderingen die onze universiteit en faculteiten nu aangaan. Nieuwe besturingsconcepten slaan toe.
De nieuwheid ervan kan overigens wat worden betwijfeld. De overeenkomsten met de universiteit vroeger, met de huidige univerisiteiten elders en met breed gebruik in het bedrijfsleven, zijn niet uitsluitend aan toeval te wijten.
Gaat de slingerbeweging weer terug na een kwart eeuw van ‘radendemocratie’? Of is dat te simpel als beschrijving? Nederlandse universiteiten kenden immers bij internationaal vergelijken een opvallend groot verschil tussen wet en praktijk, tussen formele en de informele organisatie. Nederland was met de WUB/WHW vooral in de etalage een gidsland. We deden anders dan we voorlichtten.
Daarom misschien liep het over het algemeen ook goed. Gemeten over een periode van een vijftien jaar, leverden we doctoraal diploma’s voor de helft van het geld, maar van minstens gelijke kwaliteit – dat is toch klasse! Goed niveau en goede motivatie dus. De keerzijde van de medaille toonde echter veel versnippering en grote vrijblijvendheid, en wel fors meer dan in academia strikt nodig en nuttig zijn.
In deze jaren van management & mission, competition & competence, topmen & targets (er is geen woord Diets bij!) zijn de oude wet en praktijk wat verstoft. ,,Het bed moet dus eens goed worden opgeschud”, heet het. Er zit veel waars in die zegswijze. Een grote revisiebeurt kan werkwijzen meer bij de tijd maken en ontdoen van ingegroeide overtolligheden. Heldere taakafspraken maken en daaraan daadwerkelijk gehouden worden, zou een verschuiving kunnen betekenen ‘van papier naar praktijk’. Ook de wetenschappers voelen zulke veranderingen vaak als lastig. In hun vaandel behoort experimenteerzucht echter duidelijker te staan dan conservatisme.
Het overige personeel heeft meer redenen tot zorg, want zij vormen een groot deel van de overhead, en de veranderingen gelden meer hun taken en werkwijzen dan die van de onderwijzers en onderzoekers. Uitleg en overleg, nieuwe kansen en geleidelijkheid zijn juist voor hen geboden – binnen en buiten de operatie modernisering ondersteunende diensten (MOD).
Wat me zelf ook veel zorgen baart is de kans op doorschieten naar een managementstijl die teveel beheersmatig-administratief is en te weinig professioneel-academisch. In de recente afscheidsrede van Giesbers, oud-rector van Nijmegen, wordt daarover veel behartenswaardigs gezegd. Scholen en universiteiten dienen uiteraard efficiënt te worden gemanaged. Vooreerst echter hebben zij, hun faculteiten en instituten, leiders nodig die een inhoudelijke visie over de kernactiviteiten van onderwijs en onderzoek uitdragen. Het met en namens de academische gemeenschap ontwikkelen van missie en beleid, ook en juist op langere termijn, kan geen ondergeschikte taak zijn. Een decaan behoort meer professor dan beheerder te zijn, om het eens te zeggen in gebruikelijkertermen. Dat betekent ook dat zo’n decaan – en zeker van een superfaculteit – veel van de beheerscoördinatie moet kunnen overlaten aan hoogwaardige managers. Bijvoorbeeld aan functionarissen als faculteitsdirecteuren. Zeker in de komende jaren van intensieve overgang lijkt het me riskant de tijd en aandacht van een decaan voornamelijk in te zetten in beheerscoördinatie. Enige diversiteit van, en tijd voor, experimenteren met ‘nieuw TUD-management’ lijken me overigens veruit de beste weg.
(De auteur is decaan van de faculteit van het Industrieel Ontwerpen en oud-rector van de TU. De volgende gastcolumn wordt op zijn verzoek geschreven door dr.ir. A. van Keulen en zal verschijnen op 11 september.)
Een zomervakantie geeft extra tijd voor nadenken. Afstandelijk afwegen is geen luxe bij de vele veranderingen die onze universiteit en faculteiten nu aangaan. Nieuwe besturingsconcepten slaan toe. De nieuwheid ervan kan overigens wat worden betwijfeld. De overeenkomsten met de universiteit vroeger, met de huidige univerisiteiten elders en met breed gebruik in het bedrijfsleven, zijn niet uitsluitend aan toeval te wijten.
Gaat de slingerbeweging weer terug na een kwart eeuw van ‘radendemocratie’? Of is dat te simpel als beschrijving? Nederlandse universiteiten kenden immers bij internationaal vergelijken een opvallend groot verschil tussen wet en praktijk, tussen formele en de informele organisatie. Nederland was met de WUB/WHW vooral in de etalage een gidsland. We deden anders dan we voorlichtten.
Daarom misschien liep het over het algemeen ook goed. Gemeten over een periode van een vijftien jaar, leverden we doctoraal diploma’s voor de helft van het geld, maar van minstens gelijke kwaliteit – dat is toch klasse! Goed niveau en goede motivatie dus. De keerzijde van de medaille toonde echter veel versnippering en grote vrijblijvendheid, en wel fors meer dan in academia strikt nodig en nuttig zijn.
In deze jaren van management & mission, competition & competence, topmen & targets (er is geen woord Diets bij!) zijn de oude wet en praktijk wat verstoft. ,,Het bed moet dus eens goed worden opgeschud”, heet het. Er zit veel waars in die zegswijze. Een grote revisiebeurt kan werkwijzen meer bij de tijd maken en ontdoen van ingegroeide overtolligheden. Heldere taakafspraken maken en daaraan daadwerkelijk gehouden worden, zou een verschuiving kunnen betekenen ‘van papier naar praktijk’. Ook de wetenschappers voelen zulke veranderingen vaak als lastig. In hun vaandel behoort experimenteerzucht echter duidelijker te staan dan conservatisme.
Het overige personeel heeft meer redenen tot zorg, want zij vormen een groot deel van de overhead, en de veranderingen gelden meer hun taken en werkwijzen dan die van de onderwijzers en onderzoekers. Uitleg en overleg, nieuwe kansen en geleidelijkheid zijn juist voor hen geboden – binnen en buiten de operatie modernisering ondersteunende diensten (MOD).
Wat me zelf ook veel zorgen baart is de kans op doorschieten naar een managementstijl die teveel beheersmatig-administratief is en te weinig professioneel-academisch. In de recente afscheidsrede van Giesbers, oud-rector van Nijmegen, wordt daarover veel behartenswaardigs gezegd. Scholen en universiteiten dienen uiteraard efficiënt te worden gemanaged. Vooreerst echter hebben zij, hun faculteiten en instituten, leiders nodig die een inhoudelijke visie over de kernactiviteiten van onderwijs en onderzoek uitdragen. Het met en namens de academische gemeenschap ontwikkelen van missie en beleid, ook en juist op langere termijn, kan geen ondergeschikte taak zijn. Een decaan behoort meer professor dan beheerder te zijn, om het eens te zeggen in gebruikelijkertermen. Dat betekent ook dat zo’n decaan – en zeker van een superfaculteit – veel van de beheerscoördinatie moet kunnen overlaten aan hoogwaardige managers. Bijvoorbeeld aan functionarissen als faculteitsdirecteuren. Zeker in de komende jaren van intensieve overgang lijkt het me riskant de tijd en aandacht van een decaan voornamelijk in te zetten in beheerscoördinatie. Enige diversiteit van, en tijd voor, experimenteren met ‘nieuw TUD-management’ lijken me overigens veruit de beste weg.
(De auteur is decaan van de faculteit van het Industrieel Ontwerpen en oud-rector van de TU. De volgende gastcolumn wordt op zijn verzoek geschreven door dr.ir. A. van Keulen en zal verschijnen op 11 september.)
Comments are closed.