Aletta Wubben is al 6,5 jaar personal coach aan de TU. Tijdens de PhD-dag op donderdag 8 oktober geeft ze de workshop ‘Supporting the process of doing a PhD’. “Coachen is niet iets anders dan kijken hoe het gemakkelijker en leuker kan.”
WIE IS ALETTA WUBBEN?
Op haar twaalfde ging Aletta Wubben (1966) al naar het conservatorium. Na haar hoofdvak piano stapte ze over naar zang, maar bleek ze te jong: met een volgroeide stem zou ze beter examen kunnen doen. Ze kreeg het advies om twee jaar privéles te nemen, maar ging nooit meer terug. Het competitieve wereldje benauwde haar. Na diverse functies in het bedrijfsleven en de
non-profitsector kwam ze tot de conclusie dat ze graag mensen begeleidt. “Waarom haalt met hetzelfde talent de een de top en de ander niet? Wat hebben mensen nodig om het beste uit zichzelf te halen?” Ze kwam als personal coach in dienst bij de TU Delft en werkt inmiddels als zelfstandig ondernemer met zo’n zeven anderen voor de TU en onder meer Universiteit Leiden, Erasmus Universiteit Rotterdam, TNO en het ministerie van binnenlandse zaken. Wubben is getrouwd en heeft een zoon van tien.
Wat hebben mensen nodig om het beste uit zichzelf te halen?
“In ieder geval moet je weten waar je talenten liggen. Soms dwingen we ons in een keurslijf dat niet het beste past bij wie en wat je bent. Ik kom hoogleraren tegen die hoogleraar zijn geworden omdat dat nu eenmaal een logische volgende stap was, maar of ze er gelukkig van worden? Daar kunnen ze soms hun vragen bij hebben. Het gaat om aansluiten bij je drijfveren, maar ook jezelf voldoende ondersteunen in wat je nodig hebt voor je ontwikkeling. Daar staan we vaak te weinig bij stil. Het is makkelijker om te veroordelen wat je niet kunt dan om te ondersteunen wat je misschien nog wilt leren.”
Wat doet een personal coach?
“Mensen zelf tot inzicht laat komen door vragen te stellen. Waar liggen iemands persoonlijke drijfveren? Hoe is zijn gedrag? We ontwikkelen gedragspatronen die op een gegeven moment over hun houdbaarheidsdatum zijn. Een voorbeeld: je bent heel ver gekomen door aardig te zijn voor collega’s. Dat is een heel succesvolle strategie, totdat je leidinggevende wordt en sturingsproblemen hebt in je team. Dan wordt het tijd voor een andere invalshoek: hoe zou je het willen hebben en wat vraagt het om dat voor elkaar te krijgen? Wat moet je er voor riskeren? In dit geval dat mensen je minder aardig vinden. Daar moet je een besluit over nemen om het echt anders te doen. Het is goed om in de praktijk te oefenen. Pas als je merkt dat je er echt iets aan kunt hebben om het anders te doen, heb je het zaadje geplant voor gedragsverandering. Gedrag veranderen is taai. De meeste obstakels worden veroorzaakt door dat wat we vrezen. Als je dat kunt ombuigen naar vertrouwen, gaan bepaalde dingen makkelijker. Dat is waar coaching over gaat.”
Dat klinkt logisch.
“Ja, het is zo simpel dat je denkt: ‘Wat stelt het voor?’ Toch merken ook profs en begeleiders van promovendi hoe lastig het is om niet te adviseren. Een promovendus komt met een probleem en die begeleider heeft binnen een minuut een oplossing bedacht. Vervolgens merk je dat die promovendus daar niet mee aan de gang gaat. Dat is frustrerend. Je zegt het nog een keer en het gebeurt nog niet. Er ontstaat irritatie die tot conflicten kan leiden. Je moet dus een andere tactiek toepassen: nieuwsgierig worden naar die promovendus. Wat maakt dat hij het niet doet? Misschien ligt er wel een ander probleem aan ten grondslag. Begeleiders moeten dan gaan coachen: luisteren, samenvatten, doorvragen. En zo merk je dat het begeleiden van promovendi niet iets is dat je er even bij doet. De focus ligt op onderzoek doen en in mijn optiek heel weinig over wat mensen nodig hebben om van a naar b te komen. Dat kan soms tot vervelende situaties leiden. Een promovendus haakt af of raakt gedemotiveerd. Niet dat het allemaal aan die begeleiders ligt hoor. We komen ook zaken tegen waarbij je denkt: je moet wel een verrekt goede coach zijn om daar doorheen te komen. Wij trainen zowel promovendi als begeleiders en zien waar beiden tegenaan lopen.”
Waar lopen promovendi zoal tegenaan?
“Tegen het feit dat ze veel dingen niet durven benoemen. Zeker buitenlandse promovendi. Het is heel normaal om motivatiedips te hebben. Ze durven het niet uit te spreken uit angst dat de begeleider de hoop opgeeft. Ze lopen ook aan tegen het feit dat begeleiders soms te weinig tijd hebben. Ook hebben promovendi soms moeite met het krijgen van te veel academische vrijheid. Voor de een is dat prettig, maar de ander kan er in verdwalen. Begeleiders hebben nogal eens de neiging om steeds maar de koers te veranderen. Andersom neemt niet iedere promovendus een proactieve houding aan. Wat begeleiders vervelend vinden is als ze voortdurend gevraagd wordt oplossingen te genereren, terwijl van een promovendus verwacht mag worden dat hij zelf oplossingen bedenkt. Of dat promovendi afspraken niet nakomen of niet eerlijk zijn over de voortgang.”
Wat kun je daar als personal coach in betekenen?
“We geven voor beide groepen drie- of vierdaagse trainingen. We helpen begeleiders een betere coach te worden en promovendi trainen we op persoonlijke effectiviteit. We hadden een keer iemand met duidelijk uitstelgedrag. Een ontzettend sociale promovendus eigenlijk, die het leuk vond om contacten te hebben. Daar voelde hij zich schuldig over, want: je moet productief zijn en liefst acht uur per dag. Dat lukte hem niet. Om het schuldgevoel daarover niet meer te voelen, ging hij nog meer kletsen waardoor dat uitstelgedrag nog erger werd. Tijdens de training vroeg hij zich af hoe het zou zijn als hij het zichzelf toestond af en toe te klankborden met een collega. Zou hij daar misschien productiever van worden? Hij was helemaal blij met dit inzicht. Hij verbood zichzelf te kletsen, maar daar werd het erger van. Meestal ligt de oplossing precies in het omgekeerde.”
Waarom kiezen we niet automatisch de goede oplossing?
“Omdat de angst die er aan ten grondslag ligt maakt dat je je daartegen wilt beschermen. Negen van de tien keer is die angst niet reëel. Waarmee ik niet wil zeggen dat angst geen functie heeft, want dat heeft het zeker. Angst maakt je scherp, denk maar aan een conferentie waar je een verhaal moet houden. Maar als dat te groot wordt, wordt het contraproductief. Dat mechanisme waarin we proberen onszelf voor narigheid te behoeden kan juist bewerkstelligen wat je wilt voorkomen. De kunst is om jezelf dat niet heel erg kwalijk te nemen, maar te denken: ‘Oké, dat was er weer eentje, volgende keer pak ik het anders aan’. Het is een leerproces, met vallen en opstaan. Als mensen bij mij een traject hebben gedaan, gaan ze niet getransformeerd de deur uit. Met sommige leerdoelen blijf je de rest van je leven bezig. Meestal heb je het niet eventjes met een trucje omgegooid. Dat vraagt om bewustzijn. Af en toe eens reflecteren. Je kunt daar in groeien.”
Wie coachen jullie zoal?
“Ondersteunend personeel, beleidsmedewerkers, ict’ers, secretaresses, afdelingsvoorzitters en ook wel decanen. Gaandeweg heb ik zelf de focus wat meer verlegd naar wetenschappers. Misschien ook omdat het bij hen niet zo voor de hand ligt om te denken aan coaching. Op een gegeven moment worden ze gebombardeerd tot hoogleraar en moeten ze tegelijkertijd onderzoek doen, goed onderwijs geven, visie hebben, leiderschapsgedrag vertonen, managen en zichzelf wetenschappelijk profileren. Dat vraagt nogal wat talenten. Veel ellende komt voort uit doen alsof je op alle fronten ontwikkeld bent. Dat is niemand. Ik denk dat het heel krachtig is als een hoogleraar weet wat hij niet kan en dat delegeert. Dat is geen ramp en daar hoef je jezelf niet mee in de weg te zitten. Het is alleen niet zo voor de hand liggend om tegen een collega te zeggen: goh, ik zit ergens mee in mijn maag, hoe pak jij dat nou aan? Bij het bedrijfsleven is dat aan de orde van de dag: getraind worden op leiderschap bijvoorbeeld. Bij de universiteit wordt daar minder aandacht aan besteed. Er wordt van generatie op generatie overgedragen dat je je richt op onderzoek. Het is niet vanzelfsprekend om het je met training op die andere vlakken makkelijker te maken. Dat zie je al op het niveau van promovendi terugkomen. Die zijn niet snel geneigd te vragen of ze naar een training mogen. Als ze dat al doen, zegt zo’n hoogleraar vaak: ‘ga liever naar die conferentie, daar heb je meer aan.’ Er wordt niet automatisch de link gelegd dat ontwikkeling van persoonlijke kwaliteiten toponderzoek kunnen ondersteunen. Persoonlijke effectiviteit maakt dat je toponderzoek kunt doen. Coachen is niet iets anders dan kijken hoe het makkelijker en leuker kan.”
Waar komen mensen het meest voor bij u?
“Dat verschilt per doelgroep. Hoogleraren of managers hebben vaak vragen over aansturing of begeleiden van medewerkers. Overigens lokken begeleiders van promovendi ook gedrag uit: als je heel autoritair bent of sturend, moet je niet verwachten dat je promovendus met leuke ideeën komt. Vaak is leiderschap in de spiegel kijken. Dat wat jij terugkrijgt, zegt iets over wat je neerzet. Als je dat in de gaten krijgt, is er al een hoop gewonnen.
Vaak laten mensen zich door de waan van alledag gek maken. Zij moeten terugkomen tot dat wat echt van belang is. Hoe zeg ik nee tegen dingen die niet bijdragen aan mijn persoonlijke doelen? Soms zit het in de manier van communiceren. Soms met niet helemaal helder hebben waar het met je loopbaan naar toe moet. Wat wil ik, wat wil ik niet meer? Keuzes maken. Misschien is iets goed voor mijn cv, maar loop ik er ook warm voor? Vaak gaat het over de vraag: waar liggen mijn authentieke drijfveren? Ik vroeg aan een hoogleraar hoeveel tijd hij kwijt was. Hij kwam op 425 dagen per jaar. (Lacht) Dat is echt zorgwekkend.
Ik heb een superleuk vak. Nooit een saaie dag. Kijken of je mensen met een flinke dosis humor of een beetje relativeren kunt coachen. Het gaat soms hartstikke diep. Ik kan tot het bot geraakt worden door mensen, maar er is niets wat ik niet zelf ook ken. Ik word ook nog wel geregeerd door de waan van de dag. Een van mijn criteria voor het selecteren van coaches is menselijk zijn en niet doen alsof je de goeroe op de berg bent.”
Delft Integraal, nr. 2 2007:
Een aerodynamische ‘toeter’ op de truck moet het voertuig zuiniger maken. Ir. Gandert van Raemdonck test het idee in de windtunnel en wacht op toestemming van de Rijksdienst voor het wegverkeer om het veelbelovende hulpmiddel ook op de weg te testen.
Een goed idee, maar geen toestemming om te testen. Zo stonden de zaken ervoor toen in 2007 in Delft Integraal een artikel verscheen over toeters voor vrachtwagens. Ir. Gander van Raemdonck onderzocht voor zijn afstuderen bij luchtvaart- en ruimtevaarttechniek verschillende manieren om vrachtwagens aerodynamischer te maken. Een van de manieren was een boat tail op de achterkant van een truck monteren, zodat de achterkant taps toe loopt. Daardoor kan de lucht netter langs de rijdende vrachtwagen stromen, waardoor de luchtweerstand kleiner wordt en het brandstofverbruik afneemt.
In de windtunnel had hij al gezien dat de resultaten van de boat tail veelbelovend waren. Bovendien had hij bij een carrosseriebouwer een grote witte Scania staan met een boat tail achterop. Maar die moest er weer af. De Rijksdienst voor het wegverkeer (RDW) was niet overtuigd van de veiligheid van de boat tail op de weg. “Doorgaans wordt een personenwagen die van achter op een vrachtwagen botst, tegengehouden door een soort balk. Op de boat tail zit zo’n balk niet, dus daar kan een auto zo onder schieten”, legt een woordvoerder van de RDW uit.
“Uiteindelijk is het gelukt toestemming te krijgen”, aldus Van Raemdonck, die inmiddels promoveert op aerodynamische hulpmiddelen voor vrachtwagens. In januari 2008 kwam na veel moeite eindelijk de benodigde ontheffing. “Maar dan moesten we wel een deel van de tijd een extra stopbalk monteren. Dat heeft weer negatieve gevolgen voor de aerodynamica.”
Van maart tot december vorig jaar reed de testtruck rond, met vier verschillende varianten van de boat tail en soms met en soms zonder extra stopbalk. “De resultaten moet ik nog analyseren”, zegt Van Raemdonck, “maar de besparing lijkt tussen de vijf en de tien procent te zijn. Dat is fantastisch. Die toeter kost bijna niets, dus binnen anderhalf jaar heb je hem terugverdiend.”
Met zijn broer Hjalmar startte Van Raemdonck in 2008 het bedrijf Ephicas, waarmee ze aerodynamische hulpmiddelen voor vrachtwagens ontwikkelen en verkopen. Het nieuwe bedrijf sleepte al veel prijzen voor technostarters in de wacht, waaronder deze week de Livewire Young Business Award van Shell. “We werken nu vooral aan aerodynamische panelen aan de zijkant van de vrachtwagen. Die zijn gebaseerd op vliegtuigtechnologie, verminderen het brandstofverbruik met negen procent en vallen binnen de regelgeving.” Van Raemdonck verwacht de eerste panelen in juli van dit jaar in zijn handen te hebben.
Voor de toeter heeft hij een langere adem nodig. “Ik denk dat die er over vijf of tien jaar wel is”, vertelt de ondernemer. Maar dan moet wel de regelgeving veranderd worden. Van Raemdonck is overtuigd dat dat op den duur gaat lukken. “Het moet gewoon. Je kunt in heel Nederland veel brandstof en miljoenen tonnen CO2 besparen met zo’n simpele oplossing. Als de overheid die optie niet eens in beschouwing neemt, is dat in mijn ogen crimineel.”
Comments are closed.