Hans van Luijk neemt deze week afscheid als voorzitter van het college van bestuur van de TU Delft. Aan de academische feest- en vergadercultuur kon hij na zijn overstap in 2001 van Shell naar de TU Delft maar niet wennen.
Het gebrek aan daadkracht en leadership in Nederland ergert hem mateloos.
Over de toekomst van de planeet is hij uitgesproken somber. En hij betreurt de bemoeienis van onderwijsminister Plasterk met de benoeming van zijn opvolger. Toch kijkt Hans van Luijk niet met droefenis terug. “Er is geen dag geweest dat ik met tegenzin naar mijn werk ben gegaan.”
Wat vindt u zelf de voornaamste successen van de afgelopen zes jaar?
“Van nature ben ik ontevreden met mezelf. Dat is goed om scherp te blijven. Ik vlei me met de illusie dat we de goede kant op zijn gegaan. Maar ik had verder willen zijn. In fysieke structuren, maar ook qua organisatie. Het vrijmaken van middelen ten behoeve van onderwijs en onderzoek is gelukt. Graag had ik gezien dat we de vruchten van de reorganisatie al konden plukken in de zin van een organisatie die loopt als een klok. Maar veel gaat er nog niet goed. Dat werkt demotiverend. We hebben een beeld van een fantastische organisatie, en daar is veel goodwill en motivatie voor. We zouden dat moeten bereiken. Maar zo ver zijn we niet.
Over de cultuur ben ik gematigd positief. Van binnenuit wordt meer naar buiten gekeken. Het worden minder eilandjes en het wordt meer iets gemeenschappelijks, al gaat het langzaam. De TU Delft wil zichtbaar zijn. Dat leeft niet alleen aan de top.”
Bij uw aantreden in 2001 had het college van bestuur een positie van de TU Delft in de mondiale top-vijf van technische universiteiten voor ogen. Dat is niet gelukt.
“Ik trof datals nieuwe strategie aan, en heb dat toen stevig omarmd. Al doende werd ik geconfronteerd met enorme discussies over de vraag wat verstaan we onder de top-vijf? Typisch universiteit. Dat vond ik buitengewoon nutteloos. Ik zei: of we nou op plaats vijf of plaats vijftien staan, het gaat erom dat we willen meespelen in de championsleague. We kozen er dus voor ons niet meer te concentreren op cijfertjes, maar preferred partner te willen zijn.
Is dat een excuus omdat we niet in de top-vijf zitten? Nee. We hebben het gedaan omdat we de verkeerde discussie voerden. Bovendien is het een illusie te denken dat je als Nederlandse universiteit ooit de top vijf kunt halen, als je ziet hoe de Amerikaanse universiteiten worden gefinancierd. Daar gaat het met miljarden dollars.
Dus moet je kiezen om de beste te zijn binnen je eigen speelveld. We hebben toen gekozen voor drie kernterreinen waarop we het preferred partnership konden waarmaken: onderzoek, onderwijs en valorisatie. De beste breinen moeten bij ons op de stoep staan om hier te mogen werken. Ons onderwijs moet nationaal en internationaal een uitstekende reputatie hebben. En we willen dat bedrijven en overheid ons belagen om dingen met ons te doen. Ik vind dat de bereidheid bij wetenschappers om op deze doeleinden in te spelen aanzienlijk is verbeterd. Ook hun houding ten opzichte van de positie van bedrijven, de urgentie om samen te werken en het belang van de unieke kennisband die dat oplevert, heeft zich positief ontwikkeld.”
Dat levert nog geen benchmark op met andere universiteiten.
“We hebben het meten niet opgegeven. We hebben een prima positie tussen de Europese universiteiten. Ook hebben we veel aandacht besteed aan tevredenheidsonderzoeken. Die scores zijn verbeterd.”
Maar Delft staat op die lijstjes nog altijd tamelijk laag. Over de TU Delft wordt wel gezegd dat het onderwijs er een beetje bij hangt. Dat is ook een belangrijk punt van kritiek van de ondernemingsraad op het voorgenomen beleid voor het wetenschappelijk personeel.
“In die lijstjes staan we nog te laag, al wordt het steeds beter. Vorig jaar hadden we problemen met de ict-systemen. Dit jaar waren het de studiefaciliteiten als gevolg van het toegenomen aantal inschrijvingen. Analyse wijst uit dat de lage scores niet door de faculteiten worden veroorzaakt. Aan het onderwijs zelf is veel gedaan: curriculumvernieuwing, minoren. Dat vind je in de scores terug. Feit is wel, dat het soms lijkt alsof het onderwijs op de tweede plaats komt. Dat komt door de manier waarop het geld wordt verdeeld. In de beleving zijn er onvoldoende financiële prikkels voor het onderwijs.
In het eerste concept voor het wp-beleid werd bij de vorming van de faculties inderdaad de eis gesteld dat leden daarvan naast onderwijs ook onderzoek doen. Uit faculteiten waar onderwijs een zeer prominente plaats inneemt, zoals Bouwkunde en Industriëel Ontwerpen, is daar bezwaar tegen gerezen. Ook het college van bestuur ziet in dat goede docenten een centrale rol kunnen spelen. In de eerste versie van het plan kwamen die niet voldoende tot hun recht.
Dat sluit aan bij een van mijn grote verwonderingen over 165 jaar TU. Men kan niet omgaan met dat ambigue. Je moet enerzijds goed zijn in onderzoek: daaraan ontleen je je reputatie als universiteit. Aan de andere kant zit de wereld om ingenieurs te springen. Toen ik binnenkwam, woedden daarover hevige discussies. De TU werd aangeduid als het MIT aan de Schie. Het ging over de vraag wat nou belangrijker was: onderwijs of onderzoek. Ik heb altijd gehamerd op de gelijkwaardigheid van die twee.”
Het gaat ook over de vraag of je in de breedte wilt groeien of in enkele gebieden wilt excelleren.
“Je moet een paar wereldklasse-activiteiten hebben. Tegelijk moet je inspelen op de maatschappelijke vraag naar goed onderwijs op het juiste niveau ten behoeve van grootschalige technologische toepassingen. In beide moet je investeren. Daarnaast hebben we dit jaar veertig procent meer instroom dan vijf jaar geleden. Ergens knapt dan wel het elastiek. Je moet dus selecteren in wat je wel en niet doet.
Mijn grootste punt van kritiek daarbij is dat we niet weten waar we financieel het volgend jaar staan. Wij hoeven niet per se meer bekostiging, maar we willen wel stabiele bekostiging. Dan kun je accenten leggen binnen het jasje dat je aangemeten krijgt.
De bezuiniging die Plasterk ons onverwacht in het kader van de dynamisering van onderzoek heeft opgelegd, heeft een gigantische negatieve impact. Ik voel me in dat opzicht het laatste halfjaar vreselijk gepakt. Met de collega’s in VSNU-verband, maar ook in het innovatieplatform is er altijd gesproken over nieuw geld voor het dynamiseringsbeleid. Nu wordt het plotseling bij ons weggehaald.
Wat ik mezelf aanreken is dat het me niet gelukt is meer partijen daartegen te mobiliseren. Met collega’s heb ik er met Plasterk over gesproken. Maar hij toont zich niet ontvankelijk. Ik heb al meer dan eens opgemerkt, dat hij niet goed wil luisteren. Ik denk dat dat komt omdat hij niet veel op heeft met de bestuurderen. Dat bleek weer eens toen hij de reactie van de VSNU op de plannen vergeleek met de obligate ketelmuziek van de BOVAG op Prinsjesdag.”
Is de VSNU zelf in dit soort zaken wel solidair?
“Als de VSNU als belangengemeenschap voor de gezamenlijke belangen van de universiteiten optreedt, gaat het goed. Maar als het om het verdelen van de koek gaat niet. Dan zie je altijd weer het mechanisme I win, you loose.
Rutte was ook al niet op goede voet met de colleges van bestuur. Hij hitste studenten tegen hen op.
“Wat mij opvalt, is de voortdurende discussie en disharmonie tussen het ministerie van OCW en de universiteiten. Terwijl OCW als het ware de aandeelhouder van de universiteiten is. Het ministerie zou dus op één lijn moeten zitten met wat zij doen. Zes jaar lang ben ik geconfronteerd met voorstellen van het ministerie waar de bestuurders moeite mee hebben, tegen protesteren en discussies over aangaan. Het gaat wel over belastinggeld.
Met de gemeentelijke overheid is het van hetzelfde laken een pak. Dat is toch ook een overheidsbedrijf. Eindeloos ligt er nu in Delft-Noord een duur stuk grond braak, dat we op den duur toch zullen gaan bebouwen. Wat kosten al die discussies niet? En wat levert het op?”
Misschien is dat de tol van de democratie.
“Ik snap best dat de politiek hierin een rol moet spelen. Maar dit is doorgeslagen regelgeving. Deze bestuurscultuur wordt gekenmerkt door gebrek aan leiderschap. We moeten het eerst allemaal via werkgroepen en draagvlak eens worden. We heten een consensusmaatschappij. Maar in werkelijkheid zijn we dat niet. We blijven eindeloos allemaal op onze standpunten staan, waardoor slagvaardig beleid onmogelijk wordt.
Dat geldt ook binnen de TU. Hebben we een probleem, dan maken we eerst twee of drie studiegroepen. En na zes weken hebben we de eerste vergadering. Als ik hier langer was gebleven zou ik de effectiviteit in de processen hebben aangepakt.”
Ook al ging u er niet rechtstreeks over, u was ook niet blij met Plasterks ingreep in de benoeming van uw opvolger. Hij legde de Balkenende-norm op voor de honorering van de nieuwe collegevoorzitter.
“Laat ik het zo formuleren. Ongeacht de ongetwijfeld buitengewoon goede bestuurlijke eigenschappen van mijn opvolger, betreur ik het dat in de procedure de profielschets zonder slag of stoot is verlaten. Ik zeg niet dat er een ander klaar stond. Je vindt natuurlijk nooit iemand die voor honderd procent heeft wat je zoekt. Hoe de cocktail van kwaliteiten bij mijn opvolger uitwerkt zal zijn positie bepalen. Toch had ik voor de TU Delft, die het icoon is voor technologisch Nederland, graag gezien dat aan de profielschets van iemand met ervaring in techniek en bedrijf strakker de hand was gehouden.”
Heeft u bij uw afscheid nog goede raad voor de TU?
“Koers houden. De TU moet zich maatschappelijk blijven engageren met een focus op duurzaamheid. Om die positie uit te bouwen moet de TU allianties aangaan met de beste universiteiten uit de wereld.
Focus houden geldt ook voor de interne organisatie. De OOD-afspraken nakomen dus. Niet weer allemaal eigen systeempjes gaan invoeren. In een procesgerichte organisatie moet het bestuur daarin het voortouw nemen. Het leven van de universiteit wordt concurrerender. Dat vraagt slagvaardigheid en effectiviteit.
Daarbij de blik op de toekomst gericht houden. We bouwen op het verleden, maar laten ons er niet door afremmen en we kijken naar de toekomst. Dat geldt ook voor studenten. In dat opzicht was ik teleurgesteld in het recente interview van NRC-Handelsblad met de oud-leden van het Delftsche Studenten Corps. Met het corps hebben we diepgaand gesproken over de ontsporingen bij de kennismakingstijd en de noodzaak om de cultuur aan te passen aan een veranderende wereld. De geconstateerde praktijken passen niet in het tijdsbeeld. Maar men geeft er in dat artikel blijk van het niet te hebben begrepen.”
Wie is Hans van Luijk?
Ir. G.J. (Hans) van Luijk (1943) werd in november 2001 voorzitter van het college van bestuur van de TU Delft. Op 1 maart aanstaande zet hij daar een punt achter.
Voorafgaand aan zijn baan aan de TU Delft werkte hij 33 jaar voor Shell. Daar kwam hij in 1968 in dienst na zijn afstuderen als chemisch technoloog aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij werkte lange tijd in het management van de raffinage. De laatste tien jaar van zijn Shell-leven was hij achtereenvolgens algemeen directeur van Shell Pernis (1990-1992), coördinator Manufacturing Oil and Gas wereldwijd (1992-1996), lid Executive Committee voor Oil Products (1996-1998), en President Oil Products voor Latijns-Amerika en Afrika van het Oil Products Executive Committee (OPE) in Londen (1998-2000). In 2005 werd Van Luijk benoemd tot president-commissaris van de NV Nederlandse Gasunie. Hoewel Van Luijk de pensioengerechtigde leeftijd heeft bereikt, blijft hij werken als voorzitter van het platform ‘Ketenefficiency’.
Aan de academische feest- en vergadercultuur kon hij na zijn overstap in 2001 van Shell naar de TU Delft maar niet wennen. Het gebrek aan daadkracht en leadership in Nederland ergert hem mateloos.
Over de toekomst van de planeet is hij uitgesproken somber. En hij betreurt de bemoeienis van onderwijsminister Plasterk met de benoeming van zijn opvolger. Toch kijkt Hans van Luijk niet met droefenis terug. “Er is geen dag geweest dat ik met tegenzin naar mijn werk ben gegaan.”
Wat vindt u zelf de voornaamste successen van de afgelopen zes jaar?
“Van nature ben ik ontevreden met mezelf. Dat is goed om scherp te blijven. Ik vlei me met de illusie dat we de goede kant op zijn gegaan. Maar ik had verder willen zijn. In fysieke structuren, maar ook qua organisatie. Het vrijmaken van middelen ten behoeve van onderwijs en onderzoek is gelukt. Graag had ik gezien dat we de vruchten van de reorganisatie al konden plukken in de zin van een organisatie die loopt als een klok. Maar veel gaat er nog niet goed. Dat werkt demotiverend. We hebben een beeld van een fantastische organisatie, en daar is veel goodwill en motivatie voor. We zouden dat moeten bereiken. Maar zo ver zijn we niet.
Over de cultuur ben ik gematigd positief. Van binnenuit wordt meer naar buiten gekeken. Het worden minder eilandjes en het wordt meer iets gemeenschappelijks, al gaat het langzaam. De TU Delft wil zichtbaar zijn. Dat leeft niet alleen aan de top.”
Bij uw aantreden in 2001 had het college van bestuur een positie van de TU Delft in de mondiale top-vijf van technische universiteiten voor ogen. Dat is niet gelukt.
“Ik trof datals nieuwe strategie aan, en heb dat toen stevig omarmd. Al doende werd ik geconfronteerd met enorme discussies over de vraag wat verstaan we onder de top-vijf? Typisch universiteit. Dat vond ik buitengewoon nutteloos. Ik zei: of we nou op plaats vijf of plaats vijftien staan, het gaat erom dat we willen meespelen in de championsleague. We kozen er dus voor ons niet meer te concentreren op cijfertjes, maar preferred partner te willen zijn.
Is dat een excuus omdat we niet in de top-vijf zitten? Nee. We hebben het gedaan omdat we de verkeerde discussie voerden. Bovendien is het een illusie te denken dat je als Nederlandse universiteit ooit de top vijf kunt halen, als je ziet hoe de Amerikaanse universiteiten worden gefinancierd. Daar gaat het met miljarden dollars.
Dus moet je kiezen om de beste te zijn binnen je eigen speelveld. We hebben toen gekozen voor drie kernterreinen waarop we het preferred partnership konden waarmaken: onderzoek, onderwijs en valorisatie. De beste breinen moeten bij ons op de stoep staan om hier te mogen werken. Ons onderwijs moet nationaal en internationaal een uitstekende reputatie hebben. En we willen dat bedrijven en overheid ons belagen om dingen met ons te doen. Ik vind dat de bereidheid bij wetenschappers om op deze doeleinden in te spelen aanzienlijk is verbeterd. Ook hun houding ten opzichte van de positie van bedrijven, de urgentie om samen te werken en het belang van de unieke kennisband die dat oplevert, heeft zich positief ontwikkeld.”
Dat levert nog geen benchmark op met andere universiteiten.
“We hebben het meten niet opgegeven. We hebben een prima positie tussen de Europese universiteiten. Ook hebben we veel aandacht besteed aan tevredenheidsonderzoeken. Die scores zijn verbeterd.”
Maar Delft staat op die lijstjes nog altijd tamelijk laag. Over de TU Delft wordt wel gezegd dat het onderwijs er een beetje bij hangt. Dat is ook een belangrijk punt van kritiek van de ondernemingsraad op het voorgenomen beleid voor het wetenschappelijk personeel.
“In die lijstjes staan we nog te laag, al wordt het steeds beter. Vorig jaar hadden we problemen met de ict-systemen. Dit jaar waren het de studiefaciliteiten als gevolg van het toegenomen aantal inschrijvingen. Analyse wijst uit dat de lage scores niet door de faculteiten worden veroorzaakt. Aan het onderwijs zelf is veel gedaan: curriculumvernieuwing, minoren. Dat vind je in de scores terug. Feit is wel, dat het soms lijkt alsof het onderwijs op de tweede plaats komt. Dat komt door de manier waarop het geld wordt verdeeld. In de beleving zijn er onvoldoende financiële prikkels voor het onderwijs.
In het eerste concept voor het wp-beleid werd bij de vorming van de faculties inderdaad de eis gesteld dat leden daarvan naast onderwijs ook onderzoek doen. Uit faculteiten waar onderwijs een zeer prominente plaats inneemt, zoals Bouwkunde en Industriëel Ontwerpen, is daar bezwaar tegen gerezen. Ook het college van bestuur ziet in dat goede docenten een centrale rol kunnen spelen. In de eerste versie van het plan kwamen die niet voldoende tot hun recht.
Dat sluit aan bij een van mijn grote verwonderingen over 165 jaar TU. Men kan niet omgaan met dat ambigue. Je moet enerzijds goed zijn in onderzoek: daaraan ontleen je je reputatie als universiteit. Aan de andere kant zit de wereld om ingenieurs te springen. Toen ik binnenkwam, woedden daarover hevige discussies. De TU werd aangeduid als het MIT aan de Schie. Het ging over de vraag wat nou belangrijker was: onderwijs of onderzoek. Ik heb altijd gehamerd op de gelijkwaardigheid van die twee.”
Het gaat ook over de vraag of je in de breedte wilt groeien of in enkele gebieden wilt excelleren.
“Je moet een paar wereldklasse-activiteiten hebben. Tegelijk moet je inspelen op de maatschappelijke vraag naar goed onderwijs op het juiste niveau ten behoeve van grootschalige technologische toepassingen. In beide moet je investeren. Daarnaast hebben we dit jaar veertig procent meer instroom dan vijf jaar geleden. Ergens knapt dan wel het elastiek. Je moet dus selecteren in wat je wel en niet doet.
Mijn grootste punt van kritiek daarbij is dat we niet weten waar we financieel het volgend jaar staan. Wij hoeven niet per se meer bekostiging, maar we willen wel stabiele bekostiging. Dan kun je accenten leggen binnen het jasje dat je aangemeten krijgt.
De bezuiniging die Plasterk ons onverwacht in het kader van de dynamisering van onderzoek heeft opgelegd, heeft een gigantische negatieve impact. Ik voel me in dat opzicht het laatste halfjaar vreselijk gepakt. Met de collega’s in VSNU-verband, maar ook in het innovatieplatform is er altijd gesproken over nieuw geld voor het dynamiseringsbeleid. Nu wordt het plotseling bij ons weggehaald.
Wat ik mezelf aanreken is dat het me niet gelukt is meer partijen daartegen te mobiliseren. Met collega’s heb ik er met Plasterk over gesproken. Maar hij toont zich niet ontvankelijk. Ik heb al meer dan eens opgemerkt, dat hij niet goed wil luisteren. Ik denk dat dat komt omdat hij niet veel op heeft met de bestuurderen. Dat bleek weer eens toen hij de reactie van de VSNU op de plannen vergeleek met de obligate ketelmuziek van de BOVAG op Prinsjesdag.”
Is de VSNU zelf in dit soort zaken wel solidair?
“Als de VSNU als belangengemeenschap voor de gezamenlijke belangen van de universiteiten optreedt, gaat het goed. Maar als het om het verdelen van de koek gaat niet. Dan zie je altijd weer het mechanisme I win, you loose.
Rutte was ook al niet op goede voet met de colleges van bestuur. Hij hitste studenten tegen hen op.
“Wat mij opvalt, is de voortdurende discussie en disharmonie tussen het ministerie van OCW en de universiteiten. Terwijl OCW als het ware de aandeelhouder van de universiteiten is. Het ministerie zou dus op één lijn moeten zitten met wat zij doen. Zes jaar lang ben ik geconfronteerd met voorstellen van het ministerie waar de bestuurders moeite mee hebben, tegen protesteren en discussies over aangaan. Het gaat wel over belastinggeld.
Met de gemeentelijke overheid is het van hetzelfde laken een pak. Dat is toch ook een overheidsbedrijf. Eindeloos ligt er nu in Delft-Noord een duur stuk grond braak, dat we op den duur toch zullen gaan bebouwen. Wat kosten al die discussies niet? En wat levert het op?”
Misschien is dat de tol van de democratie.
“Ik snap best dat de politiek hierin een rol moet spelen. Maar dit is doorgeslagen regelgeving. Deze bestuurscultuur wordt gekenmerkt door gebrek aan leiderschap. We moeten het eerst allemaal via werkgroepen en draagvlak eens worden. We heten een consensusmaatschappij. Maar in werkelijkheid zijn we dat niet. We blijven eindeloos allemaal op onze standpunten staan, waardoor slagvaardig beleid onmogelijk wordt.
Dat geldt ook binnen de TU. Hebben we een probleem, dan maken we eerst twee of drie studiegroepen. En na zes weken hebben we de eerste vergadering. Als ik hier langer was gebleven zou ik de effectiviteit in de processen hebben aangepakt.”
Ook al ging u er niet rechtstreeks over, u was ook niet blij met Plasterks ingreep in de benoeming van uw opvolger. Hij legde de Balkenende-norm op voor de honorering van de nieuwe collegevoorzitter.
“Laat ik het zo formuleren. Ongeacht de ongetwijfeld buitengewoon goede bestuurlijke eigenschappen van mijn opvolger, betreur ik het dat in de procedure de profielschets zonder slag of stoot is verlaten. Ik zeg niet dat er een ander klaar stond. Je vindt natuurlijk nooit iemand die voor honderd procent heeft wat je zoekt. Hoe de cocktail van kwaliteiten bij mijn opvolger uitwerkt zal zijn positie bepalen. Toch had ik voor de TU Delft, die het icoon is voor technologisch Nederland, graag gezien dat aan de profielschets van iemand met ervaring in techniek en bedrijf strakker de hand was gehouden.”
Heeft u bij uw afscheid nog goede raad voor de TU?
“Koers houden. De TU moet zich maatschappelijk blijven engageren met een focus op duurzaamheid. Om die positie uit te bouwen moet de TU allianties aangaan met de beste universiteiten uit de wereld.
Focus houden geldt ook voor de interne organisatie. De OOD-afspraken nakomen dus. Niet weer allemaal eigen systeempjes gaan invoeren. In een procesgerichte organisatie moet het bestuur daarin het voortouw nemen. Het leven van de universiteit wordt concurrerender. Dat vraagt slagvaardigheid en effectiviteit.
Daarbij de blik op de toekomst gericht houden. We bouwen op het verleden, maar laten ons er niet door afremmen en we kijken naar de toekomst. Dat geldt ook voor studenten. In dat opzicht was ik teleurgesteld in het recente interview van NRC-Handelsblad met de oud-leden van het Delftsche Studenten Corps. Met het corps hebben we diepgaand gesproken over de ontsporingen bij de kennismakingstijd en de noodzaak om de cultuur aan te passen aan een veranderende wereld. De geconstateerde praktijken passen niet in het tijdsbeeld. Maar men geeft er in dat artikel blijk van het niet te hebben begrepen.”
Wie is Hans van Luijk?
Ir. G.J. (Hans) van Luijk (1943) werd in november 2001 voorzitter van het college van bestuur van de TU Delft. Op 1 maart aanstaande zet hij daar een punt achter.
Voorafgaand aan zijn baan aan de TU Delft werkte hij 33 jaar voor Shell. Daar kwam hij in 1968 in dienst na zijn afstuderen als chemisch technoloog aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij werkte lange tijd in het management van de raffinage. De laatste tien jaar van zijn Shell-leven was hij achtereenvolgens algemeen directeur van Shell Pernis (1990-1992), coördinator Manufacturing Oil and Gas wereldwijd (1992-1996), lid Executive Committee voor Oil Products (1996-1998), en President Oil Products voor Latijns-Amerika en Afrika van het Oil Products Executive Committee (OPE) in Londen (1998-2000). In 2005 werd Van Luijk benoemd tot president-commissaris van de NV Nederlandse Gasunie. Hoewel Van Luijk de pensioengerechtigde leeftijd heeft bereikt, blijft hij werken als voorzitter van het platform ‘Ketenefficiency’.
Comments are closed.